Czy „powrót do podstaw” jest naprawdę tak podstawowy?

Swego czasu nagłówki magazynów branżowych i portale online przez kilka tygodni były zaśmiecane złymi wiadomościami ponieważ firmy hotelarskie i zarządzający nieruchomościami w całym kraju ujawniły swoje dochody drugiego kwartału. Meristar, Interstate, Wyndham, FelCor, Prime, Lodgina, La Quinta i Candlewood były jednymi z kilku, firm które opublikowały relacje prasowe na temat strat w RevPar w drugim kwartale w porównaniu do roku wcześniejszego z 2,4% do 9,2%. Starwood i Marriott poinformowały, że RevPar spadł o odpowiednio 6,8% i 4,2% rok do roku. Jak byś oczekiwał, większość relacji prasowych również dotyczyła spadku wskaźnika EBIDA i dochodów z akcji w porównaniu z rokiem ubiegłym.

Kiedy zasypywano nas przygnębiającymi wiadomościami, pojawiały się również nieliczne i okazjonalne pozytywne wyjątki jak poprawiony dochód z rynku czy pogorszenie RevPar na poziomie niższym niż średnia krajowa. Jednak były to głównie ukryte próby wpływania na społeczność inwestującą, która nie podejmowała się dokonywania wnikliwych analiz firm hotelarskich, nawet w dobrych czasach. Prawie wszystkie firmy przytaczały kulejącą gospodarkę jako zasadniczy powód spadku sprzedaży. Kilka próbowało rozpraszać złe wiadomości, ogłaszając drastyczne działania naprawcze, których się podejmowali aby podbudować zyskowność w świetle niepewnego trzeciego kwartału. Jako przykład - Wyndham zaraz po ogłoszeniu wyników drugiego kwartału ogłosił cięcia załogi o 850 pracowników. Podobnie Lodgian ogłosił redukcję 62 etatów w samej korporacji.

Niewątpliwie wielu menedżerów firm zarządzających hotelami i regionalni dyrektorzy – ci, którzy mimo wszystko pozostali, cierpieli z powodu czterocyfrowego przyrostu w programie lojalnościowym ponieważ organizacje wpadały w tryb przeżycia, szukając sposobów wyjścia z tego „bagna”. „Plany redukcji”, „oceny trudności” i „cięcia budżetowe” to tylko kilka ze znanych zwrotów, jakie usłyszeliśmy w rezultacie opublikowania wiadomości z trzeciego kwartału, które nie były mniej rozczarowujące niż te ogłoszone kilka tygodni wcześniej.

Hotele z silną kulturą oportunistyczną, wykorzystały ten okres jako okazję nie tyle do zabierania ze swojej organizacji, ile do dodawania do niej. „Powrót do podstaw” to oklepana prawda i brzmi inaczej w artykułach prasowych niż „zwolnienia z korporacji”, ale byłbyś zaskoczony ile możliwości jest w odkrywaniu jak daleko od podstaw może dryfować twój hotel. Pomimo skłonności firm hotelarskich do koncentrowania uwagi podczas czasów przygnębiającej gospodarki na planach naprawczych i cięciach załogi, argumentowalibyśmy, że o wiele lepszą taktyką jest poprawianie środków generowania dochodu poprzez przywrócenie podstawowych i taktycznych praktyk sprzedaży.

Oczywiste powinno być powiązanie pomiędzy agresywnymi działaniami sprzedaży i dochodem na dostępny pokój (RevPar). Pewien emerytowany już CEO firmy zarządzającej hotelami powiedział kiedyś „Ilość gotówki w kasie jest bezpośrednio i dokładnie proporcjonalna do ilości drzwi, do których zapuka sprzedawca”. Nikt nie może odeprzeć widocznej prawdy w tym wyrażeniu, a jednak ilu dyrektorów szczególnie patrzy na ilość drzwi, do których rzeczywiście pukają ich sprzedawcy?

Rzeczywiste sprawdzenie jednego z dyrektorów, z którym ostatnio pracowaliśmy ujawniło to, kiedy został on zapytany o to, ile rozmów sprzedażowych dokonali jego menedżerowie sprzedaży w ciągu danego dnia. Nie miał nawet pojęcia jak często jego menedżerowie wychodzili poza biuro na rozmowy z potencjalnymi klientami, nie mówiąc już o tym, ile telefonów wykonali, z kim rozmawiali czy co zostało w rezultacie zamówione. Rzadko brał udział w spotkaniach sprzedażowych, nigdy nie przeglądał raportów z rozmów i nie upierał się przy limitach przeprowadzonych rozmów sprzedażowych dla swoich menedżerów. Jego zaangażowanie w sprzedaż ograniczało się do cotygodniowych spotkań na temat uaktualnianych prognoz dotyczących sprzedaży pokoi grupom. Mógłbyś pomyśleć, że ten dyrektor jest zasileniem kolejki bezrobotnych, ale on rzeczywiście cieszył się dużym szacunkiem swojego szefa i faktycznie prowadził całkiem dobry hotel.

Poniżej przedstawiam kilka zasad „powrotu do podstaw”, taktyk sprzedaży wraz z kilkoma dobrymi przykładami z hoteli:

Limity rozmów sprzedażowych: Żebyś nie zatracił punktu widzenia z powyższej anegdoty, korzystamy z limitów rozmów sprzedażowych. To było popularne w latach osiemdziesiątych potem w latach ’90 wypadło z łask, ale wierzymy właśnie nadszedł czas na wskrzeszenie tego. Menedżerom sprzedaży należy określić nasze oczekiwania odnośnie liczby wykonanych telefonów telemarketingowych oraz zewnętrznych rozmów sprzedażowych, których oczekuje się od nich co tydzień. Należy dać im odpowiedzialność za wyznaczoną liczbę odwiedzin strony hotelowej. Powinno się monitorować postęp oraz dyskutować nad niedoborami i jak je poprawiać. Podstawowe, prawda?

Skupianie się na dziennej sprzedaży: Codziennie rano o 8.15 w odnoszącym sukcesy hotelu z pełną obsługą w Nashville, dyrektor hotelu pija kawę z menedżerem sprzedaży i załogą od sprzedaży podczas 15-minutowego spotkania. Dyskusja jest swobodna, w dobrym nastroju i głównie w celach informacyjnych. Menedżer sprzedaży podsumowuje co zrobił wczoraj i potwierdza co zamierza robić dzisiaj. Z kim się kto spotyka? Jacy klienci przyjeżdżają do hotelu i kiedy? Dyrektor robi notatki i powraca do nich codziennie.

„Jak wczoraj przebiegła ta rozmowa sprzedażowa? – spytał się menedżera sprzedaży na jednym ze spotkań. On odnosił się do firmy z listy Fortune 500, której menedżer sprzedaży złożył wizytę dzień wcześniej. Menedżer sprzedaży odpowiedział, że jego rozmowa przebiegła dobrze i że firma była otwarta na propozycje. Dyrektor zaznaczył „A co ty na to, abyśmy dzisiaj obaj osobiście złożyli mu tą ofertę? Czy możesz ustalić godzinę?” On instynktownie wiedział, że grube ryby lubią być łapane na haczyk przez dobrych „wędkarzy”. Nigdy nie przeceniaj wpływu, jaki robi na potencjalnego klienta, poświęcenie czasu przez dyrektora na towarzyszenie w rozmowach sprzedażowych i prośba o ubicie interesu.

Podczas tego samego spotkania, inny menedżer sprzedaży ogłosił, że zabiera dzisiaj na lunch członków lokalnego CVB. Dyrektor zapamiętał ten fakt i później był zauważony podczas lunchu, jak stojąc przy stoliku przedstawiał się i witał z każdym uściśnięciem dłoni.

Przywództwo w sprzedaży: Czy dyrektor jest włączony w proces sprzedaży? Czy jest on integralną częścią każdej wycieczki po obiekcie, wraz z menedżerem sprzedaży uczestniczy w lunchach z ważnym klientem, co najmniej raz w tygodniu wyjeżdża z hotelu celem przeprowadzania rozmów sprzedażowych i przede wszystkim, ustanawia ton i daje przykład tego rodzaju intensywności sprzedaży, jakiej oczekuje od załogi sprzedaży?

W hotelu w Atlancie zarządzanym przez dyrektora, z którym pracowaliśmy, co tydzień przygotowywana jest lista tych klientów, którzy podpisali kontrakt lub odesłali umowę z zatwierdzonymi cenami. Dyrektor zabiera tą listę i w każdym tygodniu poświęca godzinę wykonując telefony do każdego z klientów dziękując im za nawiązaną współpracę.

Rozpoznanie celów sprzedaży i wyników: Czy cele sprzedaży grupowej są oczywiste? Czy wszyscy menedżerowie sprzedaży wiedzą, gdzie jest ta „linia końcowa” i jak blisko mają do niej? Jeden z bardziej dynamicznych działów sprzedaży hotelu, w którym ostatnio byliśmy, miało jeden z tych tekturowych termometrów oznaczających ogólny cel załogi i jak blisko mieli oni do jego osiągnięcia. Podczas gdy wyglądał trochę, jak kampania United Way, załoga była dumna pokazując go, szczególnie kiedy byli bardzo blisko osiągnięcia swojego celu.

Może ważniejsze było, co się działo, kiedy załoga go osiągnęła. Dyrektor naczelny i wszyscy liderzy w hotelu uczcili to specjalnym spotkaniem, gdzie dawano pochwały i wręczano premie. Okazywano załodze uznanie za osiągnięcie generalnego celu a poszczególnym osobom wyrażano wdzięczność za ich uczestnictwo. Amerykański Urząd Pracy odnotował że dominującym powodem, dlaczego pracownik dobrowolnie odchodzi firmy, jest brak bycia docenionym za ich wkład i wysiłek. Ta organizacja jasno zrozumiała, ile warta jest pomoc menedżerom sprzedaży w realizowaniu ich osiągnięć i docenienia ich za ciężką pracę.

Tworzenie niezatartego wrażenia na potencjalnych klientach: Czy w twoim hotelu oprowadzane są wycieczki po obiekcie w sposób twórczy, który pozostaje w pamięci? Większość takich wizyt jest nudnych i dyrektor często w nich nie uczestniczy. Ale dyrektor naczelny, którego znamy z hotelu w Dallas, uczestniczył w odwiedzinach przedstawicieli linii lotniczych znanych z kultury, która zachęcała pracowników do zabawy i bycia sobą.

Pewien wielki mężczyzna, który wcześniej przyszedł, wpłynął na dyrektora po tym jak, został przedstawiony grupie. Kiedy odwrócił się, aby poprowadzić ich po hotelu, zauważyli, że ma on z tyłu głowy ręcznie namalowane logo linii lotniczych.

Chociaż namalowanie loga na twojej głowie nie jest koniecznym „powrotem do podstaw”, znając swoich klientów, dostosowując się do ich stylu i robiąc coś godnego zapamiętania z pewnością tak. Jeżeli potencjalny klient byłby jednym z tych o bardziej statecznej kulturze, ta taktyka może nie byłaby odpowiednia. A że było inaczej, goście byli entuzjastycznie nastawieni.

W innym przykładzie obiektu, z którym współpracowaliśmy w Orlando, ważny organizator konferencji przyjeżdżał do hotelu na jego sprawdzenie, jeden z siedmiu obiektów, które miał zobaczyć w ten dzień. Menedżer sprzedaży otrzymał przed tym spotkaniem dobre raporty historii grup i dowiedział się, że w zeszłym roku, grupa tego organizatora w innym hotelu „cierpiała” z powodu problemów z obsługą pięter, co skłoniło go do poszukiwania innego obiektu.

Aby zapewnić klienta, że ten problem nie powtórzy się na tegorocznym spotkaniu, dyrektor hotelu zarządził rozwinięcie czerwonego dywanu przy drzwiach wejściowych i ustawił całą załogą obsługi pięter po obu stronach dywanu. Kiedy klient wszedł do budynku, wszystkie pokojówki uniosły w łuk swoje miotły nad dywanem i wiwatowali, kiedy klient doszedł do końca dywanu, gdzie stał dyrektor i kierownik obsługi pięter, aby uścisnąć dłoń i powitać klienta w hotelu. Kierownik obsługi pięter osobiście zapewnił klienta, że wszystkie pokojowe zostaną zaangażowane, aby zapewnić zadowolenie grupy z obsługi. Okazuje się, że rzeczywiście była.

Sprzedawanie dla „podwórka”: Podstawy zabiegania o klienta pochodzą również od podjętych agresywnych działań sprzedażowych skierowanych na podwórko. Podwórko hotelu to promień od jednego do pięciu mil dookoła hotelu i obejmuje wszystkie potencjalne generatory popytu. Czy twoja załoga sprzedaży wie, jakie firmy mieszczą się w każdym budynku dookoła ciebie, jaki jest ich rynkowy potencjał na noclegi, gdzie ci klienci obecnie zatrzymują się (jeżeli nie w twoim hotelu) i jakie płacą ceny?

Dyrektor, z którym pracowaliśmy z Miami, pewnego dnia zabrał swoją załogę sprzedaży na dach swojego hotelu. Wskazał palcem na najbliższe biurowce. „Jakie firmy mieszczą się w tym budynku?” – zapytał. Kiedy odpowiedzi były zbyt powolne lub zbyt zwięzłe. „Zanotujcie sobie” powiedział – „Pójdziemy tam po lunchu aby odkryć je”.

Odpowiadanie w trybie pilnym: Jak twoja organizacja sprzedaży żywo reaguje na zapytania i prośby o oferty? Podczas ostatniej wizyty w dziale sprzedaży, zaobserwowaliśmy, że w ich skrzynce odbiorczej znajdują się oferty z przed czterech dni. Zapracowany asystent pochłonięty był innymi sprawami nadrzędnymi kosztem ofert, które na czas należało wręczyć potencjalnym klientom. Zasadą działu sprzedaży powinno być oddzwonienie do klienta w ciągu 2 godzin, a w ciągu 24 godzin dostarczenie wszystkich ważnych dokumentów i ofert. Jeśli inne sprawy przeszkadzają, przeszkol załogę aby dawały ci znać by ustalić sprawy nadrzędne i by przepływ dokumentów mógł być przetasowany.

Szkolenie ze sprzedaży: Jest powszechną praktyką, że rezygnuje się z każdego rodzaju szkolenia w ciężkich czasach i może są rozsądne fiskalne powody na uszczuplenie budżetu. Jesteśmy jednak za tym, że ciągłe szkolenie załogi sprzedaży w utrzymywaniu dobrych stosunków z kluczowymi klientami, taktykach negocjacji, próbach zamykania sprzedaży, odpieraniu wątpliwości i innych podstawach sprzedaży powinno być nieustające i samo w sobie nie musi być kosztowne. Jeden z menedżerów, którego znamy, rutynowo wykorzystywał ostatnie piętnaście minut każdego zebrania na błyskawiczne odpieranie powszechnych obiekcji klientów lub niepożądanych cech hotelu. Ideą miało być wpływanie na załogę, aby myślała o zasadach i powracała ze sposobem na sprzedaż wokół przedmiotu.

Parafrazując Woltera, podstawy nie są takie podstawowe. Te rzeczy wydają się proste, ale odkrywamy, że są wciąż nieobecne w wielu hotelach, z których do nas dzwoniono z prośbą o pomoc, a jesteśmy gotowi założyć się, że coś dobrego zostanie uzyskane po podesłaniu tego artykułu do twojego dyrektora czy menedżera sprzedaży. Podstawy są naprawdę podstawowe. To ułatwia im realizowanie się poprzez zwykłe zaangażowanie się poświęcenie czasu.

Dale Turner

© Copyright Dale Turner
Tytuł artykułu w oryginale “Lodging Sector Downturn a Good Time to Get Back to the Basics in Sales”
Reprint i tłumaczenie artykułu przez ehotelarz.com za zgodą autora.

Dale Turner - były Prezes Turn Key Hotel Advisors - grupy konsultingowej specjalizującej się w obszarze zarządzania hotelami oraz nowoczesnymi technologiami wspierającymi branżę, autor licznych artykułów w magazynach branżowych

Kontakt:
Dale Turner
email: daleturner@mindspring.com