Co wspólnego ma grzech z revenue management? Po pierwsze, przyjrzyjmy się definicji grzechu. Grzech jest definiowany jako „naruszenie zasad prawa religijnego lub moralnego, szczególnie wtedy, gdy jest nim postępek umyślny” albo „popełnienie przestępstwa lub wykroczenia.”. Przyjrzyjmy się następnie pochodzeniu słowa „grzech”. Greckie słowo „hamartia” oznacza „nietrafność” lub „chybienie celu”. Grzechem głównym revenue management jest korzystanie z nienaukowej metodologii przy tworzeniu strategii cenowej, która „jest nietrafna”, albo wyrażając się w inny sposób „chybia celu”. Wszystkie działania revenue management muszą rozpoczynać się od naukowego podejścia do budowania strategii cenowej, bo w innym przypadku wszystkie dochody będą pochodziły z wadliwie ustalonych stawek i w rezultacie będą niższe niż optymalne, możliwe do osiągnięcia przy prawidłowym korzystaniu z revenue management.

Zanim przejdziemy dalej, wyjaśnijmy różnicę pomiędzy strategią cenową a cenami. Strategia cenowa jest sposobem ustawiania cen w danym obiekcie w stosunku do konkurencji i często jest nazywana rozpiętością cen. Natomiast ceny funkcjonują w obrębie strategii cenowej i są przedmiotem manipulacji w krótkich okresach czasu, w zależności od aktualnego popytu.

Zbadajmy, jakie czynniki napędzają w chwili obecnej strategie cen hotelowych. Jeżeli spytamy hotelarzy, „W jaki sposób ustaliłeś swoją bieżącą strategię cenową – otrzymujemy podane niżej lub podobne odpowiedzi:

- „Nasza konkurencja podwyższyła stawki o 5 %, to my też tak zrobiliśmy”
- „Uważamy, że powinniśmy mieć niże stawki o 5$, 10$ lub 20$ od Hotelu ABC, a oni podnieśli swoje stawki”
- „Nasze koszty wzrosły o 3 %, tak więc musieliśmy podnieść nasze ceny”
- „Musieliśmy pokryć koszty renowacji hotelu”
- „Wyniki finansowe hotelu na to wskazywały”
- „Szef, tak powiedział”

Jak więc, pod względem naukowym, można określić powyższe odpowiedzi. W przypadku pierwszej i drugiej odpowiedzi, hotel będzie postępował wedle strategii cen stosowanych przez swojego rywala, niezależnie od tego, jak dobra lub zła, by ona nie była. W przypadku odpowiedzi trzeciej, czwartej i piątej, hotel w rzeczywistości nie robi nic więcej, niż utrzymywanie swojej marży zysku lub zezwala na to, aby koszty decydowały o ich strategii. Ostatnia odpowiedź wskazuje na to, że strategia stawek jest ustalana przez jakąś „władzę”, która może okazać się przydatną lub nie do wykreowania odpowiednich zachowań rynkowych. Innym typem odpowiedzi, które czasami otrzymujemy stwierdzają, że „popyt kształtuje nasze ceny”. Jeżeli tak brzmi twoja odpowiedź, to rozważ następującą sytuację. Popyt rzeczywiście determinuje, jaką cenę stosujesz w obrębie swojej struktury cen lub strategii. Popyt, którym cieszy się twój hotel, jest z kolei zdeterminowany atrybutami bądź charakterystycznymi udogodnieniami twojego hotelu i siłą przyciągania, jaką dysponuje w stosunku do klienta reprezentującego określony segment rynku. Jeżeli to nie jest prawda, to jak to jest możliwe, aby jeden hotel przewyższał inny pod względem REVPAR (dochód na dostępny pokój)?

Odpowiedź brzmi – atrybuty i cechy charakterystyczne. Atrybuty i charakter hotelu wpływają na budowanie popytu twojego hotelu, który z kolei podkręca wysokość stawki, która jest stosowana w strategii cen. Hotele grzeszą bądź „chybiają celu”, ponieważ nie ustalają swojej strategii cen w oparciu o naukowe podstawy. Najlepszym podejściem jest porównanie z konkurencją atrybutów bądź udogodnień twojego hotelu. W trakcie dokonywania takiego porównania, miej na uwadze to, że każdy atrybut będzie miał większy lub mniejszy wpływ na każdy segment. Korzystając z metodologii naukowej do wykonania takiego porównania, możesz zbudować strategię cenową wyższej jakości, a zamiast popełnić „grzech”, „trafisz w cel”.

Jay Delerno