 |
|
Trzy prawdy, jakich hotelarze powinni nauczyć się od restauratorów
Prawda Restauratorów 1: Końcowe zyski liczą się bardziej od najlepszej sprzedaży
Hotelarze mierzą regularnie zmiany procentowe w sprzedaży (ADR, obłożenie i RevPAR) w sposób bardzo precyzyjny. Prawda, jak wie każdy restaurator, polega na tym, że sprzedaż nie jest tak ważna, jak zyski.
Sprzedaż artykułów żywnościowych prowadzona z rabatami znacznie poniżej normalnych cen skalkulowanych w menu tylko po to, aby zwiększyć przychody, nie zdarza się często w przemyśle restauracyjnym. Kosztowe zorientowanie restauratorów nie pozwala im po prostu na świadome prowadzenie sprzedaży na lub poniżej swoich kosztów.
Przeciwstaw tę rzeczywistość obecnej debacie w przemyśle hotelowym nad relatywnym znaczeniem przychodów na dostępny pokój (RevPAR) w stosunku do zysku operacyjnego brutto na dostępny pokój (GOPPAR), jako miernikiem efektywności funkcjonowania. Debata toczy się tylko dlatego, że według niektórych hotelarzy, cała sprzedaż, która prowadzi do wzrostu wskaźnika RevPAR (jako sprzedaż każdego pokoju niezależnie od jej zyskowności), to dobra sprzedaż. W rzeczywistości, tak nie jest.
Przemysł, który kładzie nacisk na generowanie przychodów, a nie na ostateczny wynik finansowy będzie z pewnością podejmował decyzje cenowe z korzyścią dla tego pierwszego elementu twierdzenia. Nieuchronne skutki takiego postępowania?
a) Profesjonalni sprzedawcy są motywowani stosowaniem zasady „wykorzystaj wolne łóżko za wszelką cenę” w swojej pracy
b) Franczyzodawcy (których przychody są przede wszystkim napędzane przez sprzedaż) promujący raczej problematyczne kampanie marketingowe i metody maksymalizujące RevPAR, niż GOPPAR
c) Właściciele hoteli pozbawieni należnego zwrotu z inwestycji
Prawda Restauratorów 2: Nie poświęcaj potencjału cenowego z powodu zmniejszającego się popytu
Gospodarka zwalnia. Obłożenia hoteli w najbliższej okolicy spadają. Obroty restauracji w tym samym rejonie również są niskie. Jaka jest wobec takiej sytuacji dominująca strategia cenowa w przemyśle hotelowym? Obniżyć stawki i wykorzystać internet dla rozreklamowania tych obniżek.
Dominująca strategia cenowa w przemyśle restauracyjnym? Twardo trzymać się cen.
Strategia restauracyjna zgrabnie została podsumowana przez Michaela Woodhouse’a, prezesa i dyrektora naczelnego firmy Cracker Barrel Old Country Stores. Mówiąc o podjętej przez firmę decyzji nie obniżania cen w trakcie „Wielkiej Recesji” 2009-2010, Woodhouse zauważył „Kiedy podejmujesz decyzję o dewaluacji czegoś, to jakbyś kopał wielką dziurę, z której później ciężko jest się wydostać. Nie jesteśmy zależni od niczego dziejącego się w gospodarce, z wyjątkiem codziennego biznesu traktowania we właściwy sposób naszych gości.” Tłumaczenie: „Nie oczekuj solidnie funkcjonujących restauracji w oparciu o korzystanie z oferty Groupona w długoterminowej perspektywie.”
Inaczej rzeczy się mają w hotelach.
Każde poważne hotelowe studium cenowe kiedykolwiek wykonane, pokazuje bezcelowość obniżania stawek za pokoje w przypadku słabnącego popytu. Badania konsekwentnie wskazują na to, że te hotele, które najbardziej redukują stawki w okresach niższego popytu, tracą także na tym najbardziej. Te, które obniżają stawki w najmniejszym stopniu, najbardziej zyskują w okresach długoterminowych.
Pomimo oczywistych faktów, w branży hotelarskiej ból związany z malejącym obłożeniem jest zazwyczaj potęgowany przez decyzje o obniżkach cen, ponieważ osoby sprzedające pokoju są przekonane, że obniżone wskaźniki ADR tworzą większy popyt na nie. Prawda jest natomiast taka, że obniżone ceny na pokoje nie powodują większego na nie zapotrzebowania. One po prostu tworzą niższe stawki.
Bruce White, dyrektor naczelny White Lodging Services podsumował mający zasięg na cały przemysł, problem redukcji stawek w Hotel Business z 7 marca 2011, kiedy stwierdził co następuje:
„Jako przemysł mamy tendencję do przesadnej reakcji rynkowej szczególnie w okresach niższego popytu. Stajemy się wtedy sami dla siebie największym wrogiem.”
Jakakolwiek branża usługowa (np. hotele, firmy wypożyczające samochody, kina itp.) która w sposób znaczący obniża ceny w trakcie okresów niskiego popytu nieuchronnie doświadczy:
a) Wyścigu na największą obniżkę stawek. Kiedy bezpośredni konkurenci zmuszeni są do dopasowywania się do niższych stawek.
b) Redukcji zysku na sprzedany pokój, w czasie kiedy każdy dolar zysku jest bardzo cenny.
c) Bardzo powolnego i bolesnego, wieloletniego procesu przywracania poprzedniego poziomu stawek.
Prawda Restauratorów 3: Nigdy nie pozwalaj na to, aby inni dyktowali ci, co masz sprzedawać.
Trochę dziwne jest to, że ten sam przemysł hotelowy, którego dalekowzroczni przywódcy połączyli swoje siły w 1989 roku dla stworzenia instytucji zastępczej THISCO (w odpowiedzi na eskalację kosztów dostępu do GDS) obecnie ponownie starają się przejąć kontrolę nad przemysłowym zasobem pokoi i zasadami stosowania cen, od niezależnych stron internetowych, które ani nie budują hoteli, ani nie sprzątają w nich pokoi.
Jeszcze dziwniejsze jest to, że wielu hotelarzy oferuje niższe ceny za pokoje, kupowane w internecie, od gości osobiście zamierzających taki pokój wynająć. Przyciśnięci do muru, hotelarze wyjaśniają, że ich stawki w internecie muszą być utrzymywane na niskim poziomie, aby zagwarantować właściwe miejsce strony w wynikach wyszukiwania (w pobliżu szczytu listy rezultatów), i że niezależni operatorzy turystyczni ukarzą ich gorszymi pozycjami na takich listach, jeżeli zasoby pokoi są zastrzegane lub ich ceny są zbyt wysokie.
Internet nie powinien być traktowany jak wymówka usprawiedliwiająca ucieczkę od siły sprawczej ceny. Restauratorzy wiedzą jak ważne jest upowszechnienie wiedzy o ich obiekcie poprzez wykorzystywanie w tym celu zaawansowanej technologii. Najlepsi z nich wiedzą jak zrobić dobry użytek z Yelpa, Facebooka, Twittera, MySpace, aplikacji iPhone’a i całej reszty dostępnych narzędzi technologicznych dla zwiększenia łatwości, z jaką ich klienci będą kupować ich produkty bezpośrednio od nich (przeczytaj ostatnie słowa w tym zdaniu ponownie i będziesz wiedział to, o czym wiedzą restauratorzy).
Hotele są ukontentowane płaceniem zadziwiających kwot niezależnym biurom podróży (OTA), sprzedających pokoje hotelowe i w zbyt wielu przypadkach cedują na biura podróży zbyt wiele uprawnień związanych z kontrolą ustalania cen i kategoryzacją zasobów. Jeżeli przemysł hotelowy nadal będzie się opierał na modelu dystrybucyjnym nadającym nadzwyczajne uprawnienia swoim niezależnym partnerom dystrybucyjnym w zakresie określania warunków sprzedaży, to z pewnością doświadczy:
a) utowarowienia swoich produktów ponieważ znaczenie poziomu obsługi i odrębności markowej będą zredukowane w oczach gości kosztem niższych cen
b) zwiększania zdolności pośredników do osiągania jeszcze wyższej ceny i ustępstw względem hotelowych zasobów od franczyzodawców i sprzedających pokoje na poziomie obiektu
c) zmniejszającego się wpływu z podatków dla wspierania lokalnych biur CVSB i służb marketingu turystycznego
Czy jest możliwy inny sposób postępowania? Czy firma ma rzeczywistą kontrolę nad tym co sprzedaje i ceną, po której sprzedaje swoje produkty? Uwaga dla hotelarzy: restauratorzy (i linie lotnicze Southwest) taką kontrolę mają.
David. K. Hayes, Allisha A. Miller, Joshua D. Hayes
|
