Prześledziliśmy dzień pracy dyrektora naczelnego hotelu zasięgając poufnych informacji dotyczących zakresu obowiązków na tym wymagającym stanowisku.
7.45
Słońce musi się jeszcze przebić się przez mgłę wczesnego poranka, ale InterContinental Hotel Boston jest już na najwyższych obrotach. Obsługa bankietowa przygotowuje się do mającej się odbyć konferencji na górze. Bankierzy pojawiają się na śniadaniu biznesowym, a tłum turystów, wciąż zafiksowany według europejskiego czasu, wylewa się na zewnątrz. Tuż przed hotelem, dyrektor generalny Timothy P. Kirwan, zatrzymuje nagle samochód, na kilka metrów przed zakończeniem swojej drogi do pracy, wyskakuje zza kierownicy i odsuwa pojemniki na śmieci stanowiące własność budynku mieszkaniowego, sprzed dojazdu do hotelowej przestrzeni handlowej. "Trzeba mieć specjalne „oko”, aby zobaczyć to, czego inni nie widzą", mówi, sprawiający energiczne wrażenie Kirwan. Zadowolony, śpieszy zaparkować samochód. Przez następne 12 godzin, Kirwan korzystał będzie ze swojego wszystko widzącego oka, koncentrując się na różnego rodzaju szczegółach, drobnego lub większego kalibru, poczynając od sprawdzenia, czy jest możliwość przechowywania bagaży 300-osobowej grupy korzystającej z możliwości późniejszego wymeldowywania się z hotelu, po podjęcie ostatecznej decyzji, czy jest możliwa renowacja spa, aby wyposażyć je w jacuzzi, o które często pytają goście. Tych szczegółów jest oczywiście dużo więcej. Kierowanie najwyższej klasy hotelem wymaga skoordynowanego wysiłku ze strony kilkudziesięciu menedżerów i pracowników, których nawet najczęściej odwiedzający hotel, goście, rzadko mają okazję zobaczyć.
Poranny wstrząs
Każdy dzień w pięciogwiazdkowym hotelu jest podobny do siebie tylko dlatego, że jak każdy hotelarz zażartuje, żaden dzień nie jest taki sam. Nawet jeśli tak jest, to wiele kwestii z którymi hotele się borykają, zawsze pozostają takie same: czystość pokoi, zadowolenie klientów i obłożenie. Każdy hotel organizuje codziennie rano spotkanie, w którym biorą udział szefowie poszczególnych działów i omawiają takie kwestie, mówi John Cashion, dyrektor operacyjny w Ritz-Carlton Bachelor Gulch, w Kolorado. "Dyskutujemy kwestie operacyjne, obejmujące np. problem obłożenia, jak również to, jakie ważne informacje powinien przekazywać nocny menedżer następnej zmianie. „W szczególności zaś omawiamy codzienne problemy postrzegane przez naszych gości: Co widzą poruszając się i korzystając z hotelowych urządzeń w swoim obszarze"?
8.30
Tego środowego poranka, Kirwan i jego kilkunastoosobowy zespół InterContinental Boston zbiera się w biurach w Fort Point Channel. Kolejni menedżerowie składają meldunki statystyczne dotyczące poprzedniego dnia operacyjnego: liczba wykorzystanych miejsc w trzech restauracjach (285), obłożenie 424 pokoi (100 procent), spodziewane wymeldowania i zameldowania (odpowiednio 376 i 178). Ktoś ma nazwiska trzech VIPów, którzy będą gośćmi hotelu: jeden jest wydawcą czasopisma, drugi organizatorem imprez, ale trzeci przebija obu poprzednich. Figuruje pod nazwiskiem celebryty, ale ta sławna osoba zmarła trzy lata wcześniej. "Myśleliśmy, że być może jest to jego syn, ale zgodnie z informacjami Wikipedii miał on trzy córki" mówi kierownik działu rezerwacji rozśmieszając pozostałych obecnych na zebraniu. Rzadko się zdarza, aby nie mieć zielonego pojęcia o VIP-ie, ale ten problem, wbrew pozorom bardzo łatwo jest rozwiązać: pracownicy porozmawiają z nim w trakcie meldowania w hotelu i niezależnie od jego związku z celebrytą, czy też jego brakiem, zostanie potraktowany jako VIP. "Siłą napędową każdego hotelu są jego stali goście" powiedział później Kirwan. W dużych hotelach, takich jak InterContinental w Bostonie, gdzie około 65 procent z 200.000 gości, którzy korzystają każdego roku z hotelu, to biznesmeni i uczestnicy konferencji, 30 procent staje się stałymi klientami. Mniejsze hotele typu butikowego z mniejszym powodzeniem wśród grup biznesowych, balansują na krawędzi upadku, jeśli poziom ten spadnie znacząco poniżej 50 procent.
Następnie dyskusja koncentruje się na systemie awaryjnego kontaktu telefonicznego z nowo zatrudnianymi pracownikami. Wezwania testowe mają rozpocząć się w piątek, a Kirwan chce, aby wskaźnik skuteczności wyniósł 95 procent, zamiast 92 procent uzyskanych w poprzednim badaniu. Konieczność wprowadzenia nowego systemu spowodowana została sytuacją wyjątkową, a mianowicie pożarem w garażu podziemnym, który wydarzył się w sierpniu 2010, po którym straż pożarna z Bostonu odmawiała wydania zezwolenia na powrót gości do pokoi przez siedem godzin. Mimo, że procedury bezpieczeństwa zadziałały bez zarzutu, to opóźnienie w przywróceniu stanu hotelowej normalności wskazują na potrzebę zapewnienia możliwości ściągnięcia większej liczby pracowników, którzy zagwarantowaliby gościom odpowiedni komfort. Prawdę mówiąc, ponieważ bostońska straż pożarna i policja korzysta obecnie z Twittera w swoich systemach łączności kryzysowej, prasa była już obecna na miejscu zdarzenia przeprowadzając wywiady z gośćmi, zanim w pełni zadziałał system telefoniczny. Jeśli ten nowy system będzie skuteczny, to InterContinental wprowadzi go w całej swojej sieci.
Następnie szybko omawiane są inne kwestie, począwszy od planowania wakacji, do przypomnienia korporacyjnej kontroli, która sprawdzi w piątek 10 losowo wybranych pokoi. Narada kończy się o 8:55.
Przestrzeń sprzedażowa
Większość nas, z pozycji turysty, ma bardzo osobisty pogląd na hotel, sprowadzający się do pytania: Czy możemy się dobrze wyspać? Czy jest przyjemne? Hotelarze dbają oczywiście o te rzeczy. Ale hotele to także wielki biznes i jako takie, wkładają wiele wysiłku w pozyskiwanie i zarządzanie spotkaniami. Grupy turystyczne wypełniają całe hotelowe piętra i generują przychody z wewnętrznych usług i hotelowej działalności gastronomicznej, których zwykli, indywidualni turyści codziennie nie potrzebują. "Każdy organizator imprez lub dyrektor takiego działu, niezależnie od tego czy grupa zajmie 40, czy 1400 pokoi, chce, aby jego goście czuli, że są jedyną i wyjątkową grupą w hotelu, i że wszystkie ich potrzeby będą całkowicie zaspokojone," wyjaśnia Eric Opron, szef sprzedaży biznesowo zorientowanych hoteli Walt Disney, Swan i Dolphin, obu należących do sieci Starwood zlokalizowanych w Orlando. "Prawdziwą sztuką jest płynne zarządzanie wszystkimi hotelowymi elementami. Muszą pasować do siebie jak puzzle ".
9.00
Pracownicy działu sprzedaży hotelu InterContinental Boston rozpoczęli już układankę hotelowych puzzli o 9 rano. Arkusze danych zawierające daty, pokoje i wymagane przestrzenie spotkaniowe są wyświetlane na ścianie, a pracownicy dobierają wymagania klientów biznesowych do możliwości zorganizowania spotkań w żądanych przez nich terminach na przestrzeni kilku najbliższych miesięcy. Następnie, rozpatruje się najnowsze wymagania zgłoszone przez grupy, które dokonały rezerwacji dużo wcześniej. Dziś rano, personel ma następujący problem: 60-osobowa grupa maklerów, która zarezerwowała usługę w przyszłym miesiącu poprosiła o 12 sal panelowych dla pięcioosobowych zespołów. Wymagałoby to zajęcia 40 procent hotelowej przestrzeni spotkaniowej, na co nie można sobie pozwolić w przypadku tak małych spotkań. "Jeśli się na to zgodzimy, to co będzie jeżeli następnego dnia dostaniemy zgłoszenie od 300-osobowej grupy, która chciałaby zorganizować podobne spotkanie?" pyta Kirwan. W obiekcie, od którego oczekuje się rocznych przychodów w wysokości ponad pięćdziesięciu milionów dolarów, przestrzeń spotkaniowa musi być rozdzielana bardzo ostrożnie. Nawet jeśli menedżer sprzedaży chciałby umożliwić grupie maklerskiej jej wymagania dotyczące sali panelowych, to inny dyrektor odpowiedzialny za maksymalizację przychodów na stopę kwadratową powierzchni podważyłby celowość takiego posunięcia i starałby się je uchylić. Oznacza to również, że grupy, które wydają mniej, a potrzebują więcej wsparcia w segmencie rynkowym sprzedaży sal bankietowych i infrastruktury konferencyjnej (SMERF) są zniechęcone. Powiedziawszy to, każdy ktoś chciałby zorganizować spotkanie w ciągu najbliższych 30 dni byłby zupełnym wyjątkiem – jeśli natomiast przestrzeń byłaby dostępna, to w takiej sytuacji, każdy pracownik sprzedaży może ją zarezerwować dla niego.
Uszczelnienie wycieków, gaszenie pożarów
Począwszy od skanerów całego ciała, po opłaty za ręczny bagaż, podróże w coraz większym stopniu stanowią swego rodzaju kłopot dla wszystkich podróżnych. Sytuacja taka rozszerza rolę najlepszych hoteli nie tylko na zapewnienie komfortowych noclegów i udogodnień biznesowych, ale na działanie jako środek uspokajający psychikę turystów, mówi Guy Klaiman, dyrektor naczelny Hilton London Tower Bridge. "Podróżowanie staje się koszmarem. Kiedy podróżni zjawiają się w tym hotelu, staje się on dla nich bezpieczną przystanią, w bezproblemowym otoczeniu. Klienci lubią być rozpieszczani. Dzisiaj, kiedy padało, wręczaliśmy im suchy ręcznik przy wypełnianiu procedury meldunkowej. Takie drobne rzeczy po prostu zaskakują ich pozytywnie.”
C.D.N.
Brendan Coffey
