Grupy i kongresy przeżywają boom – znaczny wzrost przez ostatnie
lata. Konkurencja jest silna a okno składania propozycji skraca się. Niezbędna
jest zatem ocena jakości rezerwacji grupowych dla wszystkich centrów zysku.
Dla tych z was z wyszukanymi systemami zarządzania dochodem ten proces nie jest
tak trudny jak dla niektórych hoteli, które zarządzają dochodem w sposób
staromodny i jest ich więcej niż możesz sądzić – nawet wśród dużych hoteli
sieciowych i firm!
Jednak, nawet niektóre wyszukane systemy zarządzania dochodem zmagają się z
integracją i analizami wartości dochodu z gastronomii i jego wpływu na
całkowitą strategię zarządzania dochodem. Często słyszę, że dochód z
gastronomii wiąże się z wysokimi kosztami i dlatego nie jest taki ważny jak
pokoje z niższym kosztem. Dopóki ktoś rozwija formułę dla oceny kosztów
sprzedaży pokoi ze wszystkich kanałów jako czynnik w decyzjach zarządzania
dochodem, dochód z gastronomii musi być brany pod uwagę.
Menedżerowie sprzedaży teraz nie tylko muszą sprzedawać klientowi czy
organizatorowi spotkania, ale także menedżerowi od dochodu na „wartościowość”
danej części działalności. To zawsze była sprawa sporna w pewnym stopniu, ale
jest to bardziej konieczne niż kiedykolwiek, aby sprzedaż rozumiała strategię i
proces zarządzania dochodem.
Dyskutowaliśmy we wcześniejszych artykułach o napięciach i czasami oddzieleniu
pomiędzy tymi dwoma działami. To nie jest teraz ważne – chodzi o partnerstwo
dwóch funkcji, które stworzą największą maksymalizację dochodu dla obiektu.
Koniecznie trzeba przekroczyć RevPar (Revenue Per Available Room – Dochód za
dostępny pokój) i ocenić potencjał dochodowy dla wszystkich ośrodków zysku, nie
tylko z pokoi.
Poniżej kilka uwag dla menedżerów sprzedaży, aby ocenić grupę, jeżeli nie macie
wyszukanego systemu zarządzania dochodem. Argumentując na korzyść specyficznej
grupy, której cena może spaść do poziomu albo poniżej parametrów RM, ale ma
znaczący wpływ na inne centra zysku wymaga zbadania i dyplomacji. To jest także
cenny proces, kiedy chcesz przekonać do „wyjątku” dla grupy.
• Oceń historię dochodu obiektu. Wyciągnij historię dochodu dla wszystkich
centrów zysku, pokoi, gastronomii, spa, itp., z ostatnich dwóch lat. Czy były
te grupy, które wpłynęły na ten dochód i jeżeli tak, jaki był profil dochodu
minionych grup w kategorii ceny pokoju itd.? Jak obecnie udział dochodu grup
porównuje się do poprzednich grup? Będziesz także potrzebował wskazać źródło
reszty działu sprzedaży w odniesieniu do ofert grupy, nad którymi mogą pracować
inni dla tych samych okresów i które mogą mieć lepszy całkowity potencjał
dochodowy dla hotelu.
• Zrozum cele dochodu każdego centra zysku. Tutaj główną rolę odgrywa
dyplomacja. Każde centrum zysku może stać się sprzymierzeńcem, jeżeli wiesz jak
ta grupa zamierza mieć znaczący wpływ na cele dochodu dla tego okresu.
Pomaganie innym działom w uzyskaniu tego, co chcą jest doskonałą drogą, aby
uzyskać to, co ty chcesz.
• Uzyskanie historii grup. Większość firm i organizacji wie dokładnie, ile
wydaje na spotkania czy podobne w przeszłości w kategoriach pokoi, gastronomii
itp. Jeżeli historia różni się znacząco od tego, co powiedzieli ci, w czym
uczestniczą, to powinno wywołać ‘czerwona flagę’ – zapytaj ich, dlaczego
wierzą, że ta grupa czy spotkanie będzie inne od tych z przeszłości.
• Sprecyzuj przyszły potencjał. To wymaga, abyś całkowicie sprecyzował rachunek
dla przyszłego biznesu przed rezerwacjami tej grupy. Bądź ostrożny – to tak jak
kontrahent, który poszedł, aby kupić 5 lodówek dla rozwoju, jaki zamierzał, ale
powiedział sprzedawcy, że potrzebuje pięćset. Sprzedawca złożył swoją najlepszą
umowę. Kontrahent wziął tylko pięć i nigdy nie wrócił po resztę 495. My wszyscy
spotkaliśmy się z podobnymi taktykami. Jeżeli proszą o ustępstwa dla tej grupy,
zwiąż to w kontrakt dla przyszłej grupy – niech podpiszą oba kontrakty.
• Bądź gotowy, aby odejść. To trudne. Dobrzy sprzedawcy kochają firmy
rezerwujące i dlatego jest pytanie o udział i/lub premię za okres. Im szybciej
odejdziesz od tego działania, które nie jest połączone ze strategią zarządzania
dochodem hotelu tym szybciej możesz przejść do innych potencjalnych klientów.
Ponadto, jeżeli system premiowania lub motywowania nie odpowiada strategii
zarządzania dochodem, a wiele nie odpowiada, to jest duże źródło konfliktu i
źródło „rozdzielenia” pomiędzy zarządzaniem sprzedażą a zarządzaniem dochodem;
dlatego też sprawia, że sprzedawca jest bardziej niechętny, aby odejść.
System motywujący powinien nagradzać dochód (zauważ powiedziałem dochód a nie
pokoje) zarezerwowany podczas okresów możliwości po wyższej wartości niż biznes
rezerwowany w szczytowym sezonie. Sprzedaż w okresach wyższego popytu nie
wymaga wielkiego talentu a jeżeli premie oparte są na pokojach a nie na
dochodzie, to sprzedaż może mieć niższą wartość niż po optymalnej cenie i nadal
być nagradzana. Całkowite rozłączenie ze strategią zarządzania dochodem!
Carol Verret
© Copyright Carol Verret
Tytuł oryginału "Revenue Management and Group Sales – The Partenrship not
the Disconnet "
Reprint i tłumaczenie artykułu przez ehotelarz.com za zgodą autora.
Carol Verret – od 1999 Prezes firmy Carol Verret Consulting and Training
- zajmującej się konsultingiem oraz szkoleniami w hotelarstwie, jej
specjalnością są: zarządzanie dochodem (revenue management), sprzedaż w hotelu,
obsługa klienta oraz zagadnienia human resources, autorka licznych publikacji,
prowadzi szkolenia ze sprzedaży on-line.
Kontakt:
Carol Verret
Carol Verret Consulting and Training
email: carol@carolverret.com
www.carolverret.com
|
