Nowe perspektywy hotelowych restauracji – Cz. 1 z 2

Jak wiele osób w tej branży, jako absolwent szkoły hotelarskiej rozpocząłem pracę w biznesie i zapoznawałem się z tajnikami zawodu od podszewki. Miałem to szczęście, że pracowałem dla kilku z najlepszych firm na świecie - Four Seasons Hotels & Resorts, Starwood Hotels & Resorts, Caesars Entertainment i Starr Restaurant Organization. W trakcie pracy przyswoiłem sobie koncepcję nieustannego dokształcania się.

W każdym z moich środowisk zawodowych, pozyskiwałem nowe informacje na temat klientów hoteli i restauracji oraz akcjonariuszy. Zadawałem pytania, obserwowałem i uczyłem się od niezwykle utalentowanych menedżerów i kadry kierowniczej. Szukałem mentorów na każdym etapie mojej kariery zawodowej. Starałem się budować swoje perspektywy na tyle, na ile było to możliwe.

W dążeniu do poznania mocnych stron i pułapek zdarzających się w działalności niezależnych restauracji, profesjonalnie przesuwałem się na drodze od tradycyjnego hotelowego środowiska gastronomicznego, coraz bliżej do świata niezależnych restauracji, aż w końcu znalazłem się całkowicie poza branżą hotelową. W miarę poznawania modeli biznesowych samodzielnych restauracji, zacząłem zdawać sobie sprawę z zależności pomiędzy zyskami i stratami, a znajomością rynków. Uświadomiłem sobie, że nie ma żadnego powodu, aby restauracje hotelowe były liderami strat w biznesie hotelarskim lub niepewnymi źródłami zysku dla hotelu. Utwierdzony w takim przekonaniu potrzebowałem partnera, który zrozumiałby wyłaniające się przed nami możliwości i chciałby przyłączyć się do zmiany powszechnie obowiązującego paradygmatu.

W 2005 roku, poznałem Waltera Isenberga i Zacka Neumeyera w firmie Sage Hospitality, którzy byli otwarci na moje propozycje. W miarę, jak Sage stawała się coraz bardziej aktywnym właścicielem, deweloperem i operatorem najlepszych markowych hoteli o pełnej obsłudze, zaczęła rozumieć potrzebę kreowania bardziej zrównoważonej platformy gastronomicznej i w ten sposób narodził się pomysł utworzenia Sage Restaurant Group. Nasza nowa platforma zmieniła sposób, w jaki goście i grupy właścicielskie hotelu, zaczęły postrzegać hotelowe restauracje. Stworzyła nowy model dla inwestorów i kadry kierowniczej, oraz wyposażyła nasze przedsiębiorstwo w unikalny wyróżnik właścicielski.

Z powodu gotowości Sage Hospitality do inwestowania i podejmowania ryzyka w materię tej nowej platformy i innowacyjnego podejścia do biznesu, prezentowanego przez Sage Restaurant Group, zaczęliśmy odnosić znaczące sukcesy.

Dlaczego firmy hotelowe powinny angażować swoje wewnętrzne zasoby w działalność hotelowych restauracji?
Nasza branża musi pogodzić się z tym, że turyści się zmienili. Wiedzą oni doskonale o tym, że mają do dyspozycji szerokie możliwości wyboru restauracji, gdziekolwiek pojadą, a niestety pokutuje wśród nich przekonanie, że hotelowa restauracja nie jest najlepszą opcją. Ludzie, którzy mieszkają i pracują na rynkach, w których również działają hotele, nie postrzegają restauracji hotelowej jako korzystny wybór – przekonani są, że jest ona zbyt droga i zazwyczaj oferuje kiepską atmosferę, obsługę i jedzenie. Niestety, taka percepcja cały czas się utrzymuje. Kiedy ludzie podróżują, nastawiają się na doświadczenia charakterystyczne dla konkretnych lokalizacji. Naszym celem było więc stworzenie doświadczenia, którego poszukiwać będą zarówno goście z zewnątrz, jak i lokalni mieszkańcy i to wielokrotnie.

Prawdopodobnie istotniejszą rolę w rozwiązaniu tego zagadnienia, odgrywają jednak pieniądze. Inwestorzy hotelowi, z definicji są w tym biznesie po to, aby zarabiać pieniądze i dążą do uzyskania solidnego zwrotu z inwestycji.

Hotelowa restauracja lub punkt sprzedaży posiłków w tradycyjnym, hotelowym gastronomicznym modelu, z punktu widzenia inwestycji, często jest postrzegana jako lider strat, który jest konieczny z uwagi na potrzeby gości, ale nie przyczyniający się do wzrostu wartości przedsiębiorstwa.

W takiej atmosferze negatywnej ogólnej oceny wartości, niektóre z tych hotelowych firm wchodzą w partnerstwo z niezależnymi firmami restauracyjnymi obsługującym ten zakres działalności lub zatrudniają słynnych szefów kuchni. W takich uwarunkowaniach szefowie kuchni i firmy restauracyjne tworzą dobre restauracje, ale brak im zrozumienia dla działalności hotelowej i znaczenia, jakie mają dla niej bankiety, catering i room service, wpływające na ogólny sukces hotelu. Kreują doskonałe restauracje, które nie mają jednak odpowiedniego podejścia do całościowej platformy gastronomicznej.

Dla działalności hotelowej, gastronomia jest katalizatorem rozwoju grup biznesowych, jak również wzrostu sprzedaży korporacyjnych i sprzedaży doraźnie nadarzających się potrzeb noclegowych. Bez ścisłej współpracy pomiędzy gastronomią a stroną stricte hotelową, narażane są na szwank cele hotelowe i potencjał własnościowy. Co więcej, kiedy zaangażowane są struktury leasingowe, obciążają one nierówno i niesprawiedliwie sprzedaż hotelową, co ma bezpośredni wpływ na inwestora, który skłonny jest opuścić całe to przedsięwzięcie.

W ciągu ostatnich siedmiu lat w Sage Restaurant Group, dodaliśmy znaczące wartości w tych hotelach, w których działamy. Hotele mogą posiadać bardzo silne, niezależne marki restauracyjne, których działalność kwitnie w społecznościach, wśród których działają. Ponadto restauracje hotelowe nie muszą już być zorientowane przede wszystkim na serwowanie śniadań.

Wiele rzeczy pomogło grupie SRG w wykreowaniu efektywnego działania hotelowych restauracji, ale dla potrzeb niniejszego artykułu wybrałem trzy, które według mnie są najważniejsze: symbiotyczne partnerstwo z naszymi hotelami, finansowe zaangażowanie w kierunku odniesienia długoterminowego sukcesu oraz spójność marki.

Symbiotyczne partnerstwo: Jeden budynek, dwa biznesy
Zintegrowane rozwiązania łączące restauracje z hotelowymi usługami gastronomicznymi mogą być realizowane poprzez prawdziwe partnerstwo, na poziomie obiektu. Model ten wymaga kompleksowej wizji i zaangażowania inwestycyjnego, w długoterminowej perspektywie.

W przeważającej części, restauratorzy mają rozeznanie w zakresie działania niezależnych restauracji, ale nie są świadomi konieczności utrzymywania usług cateringowych i room service. Ponadto nie w pełni rozumieją potrzeby i priorytety markowych firm hotelowych operujących na szczeblu krajowym. Hotelowi managerowie, historycznie są mistrzami w gwarantowaniu odpowiedniego obłożenia obiektów i świadomi konieczności organizowania bankietów, świadczenia usług cateringowych oraz zapewniania usług gastronomicznych bezpośrednio w pokojach gościnnych. Często zdarza się, że kiedy starają się wprowadzić te umiejętności, cele i podejście do hotelowej restauracji, może to być szkodliwe dla jej całościowej działalności.

Powierzając prowadzenie restauracji i usług gastronomicznych niewłaściwej niezależnej, zewnętrznej firmie lub wynajmowanie powierzchni restauracyjnej obcemu biznesowi, hotelowi menedżerowie mogą stracić nadzór nad niektórymi z funkcji, które wykonywały one najlepiej. Menedżerowie niezależnych restauracji są wyłącznie skoncentrowani na swoich klientach, a nie na hotelowych gościach. Niezależna firma lub wynajęty operator restauracji obsługuje gości hotelowych bez niezbędnej o nich wiedzy i doświadczenia w ich traktowaniu. Rozumiemy to jednak i mamy ogromny szacunek dla tych dwóch zestawów różnych umiejętności.

W naszych relacjach hotelowych eksperci zarządzają obszarami, z którymi są perfekcyjnie obeznani, ale muszą współpracować ze sobą w kierunku osiągania nadrzędnego celu. Działamy jako dostawca usług do hotelu, a hotelowi i restauracyjni klienci korzystają z najlepszych usług zapewnianych przez każdą naszą jednostkę. Niezależni liderzy zarządzają hotelem i restauracją, które się wzajemnie uzupełniają. Obie strefy działalności mają pewne wspólne cele, ale także funkcjonują samodzielnie wypełniając misje i identyfikując się z tożsamością marek charakterystycznych dla każdego biznesu z osobna.

Rozwijaj się albo zostaniesz zmarginalizowany: Dlaczego liczą się kompleksowe inwestycje
W tradycyjnym modelu hotelu, porównania z konkurencyjnym otoczeniem koncentrują się zazwyczaj wokół innych restauracji hotelowych. Typowa restauracja hotelowa wywodzi 80 procentowy wzrost w swojej działalności z tytułu własnych, wewnętrznych operacji, ponieważ w tym obszarze dokonuje się nakładów. Jak już wspomniałem, wielu z hotelowych gości jest zainteresowanych tylko śniadaniami, co powoduje, że koncentracja na menu obiadowym jest niestabilna. W restauracjach SRG jednak, średnio 85% spośród naszych klientów nie mieszka w hotelu, a obiad, czy kolacja są okresami posiłkowymi generującymi najwięcej przychodów. Ten wzrost nie-hotelowych gości pozwala na zwiększenie przychodów o kilka milionów dolarów rocznie, w odniesieniu do typowej hotelowej restauracji.

cdn

Peter Karpinski