Po dwudziestu latach w przemyśle restauracyjnym, z tego piętnaście
jako niezależny właściciel/operator i ostatnie pięć jako konsultant,
doświadczyłem i zaobserwowałem chyba każdego typu kłopotów finansowych, jakie
można sobie wyobrazić. Jak wszyscy weterani w sektorze restauracji już wiem, że
jest to branża bezlitosna, kiedy przychodzi do uzyskania zysków. W oparciu o
Raport z Działalności Przemysłu Restauracyjnego w 2004 roku opublikowanym przez
Deloitte & Touche LLP, przeciętny zysk przed opodatkowaniem osiągnął zakres
od 4-7% (4% dla restauracji full service i 7% dla ograniczonej obsługi).
Nie chodzi tutaj tylko o małe pole manewru kierownictwa, problemem jest brak
doświadczenia w prowadzeniu biznesu i podstawowej wiedzy z zakresu finansów
większości restauratorów rozpoczynających działalność. W przeciwieństwie do
wielu innych małych firm, które zatrudniają personel od finansów na cały etat
lub pół etatu, większość właścicieli restauracji nie stać na ten luksus i swój
czas spędzają na przeskakiwaniu z jednego zadania (lub kryzysu) do kolejnego,
nie przykładając uwagi do zarządzania finansami, jakiej one wymagają.
Jako konsultant rozwinąłem nieformalną „listę punktową” podstawowych informacji
finansowych, jakie wymagam od swoich nowych klientów, jak również przegląd ich
podstawowych procedur finansowych zanim zacznę działać. Te informacje zazwyczaj
dostarczają mi wszystkiego, aby określić bieżący stan finansowy i często
przyszłych potencjalnych klientów firmy, częściowo przez wznoszenie „Czerwonych
Flag” czy wskaźników, które wskazują gdzie występują bieżące problemy i gdzie
przyszłe prawdopodobnie pojawią się. Pozwala mi to także na wdrożenie planu,
abym szybko mógł zaoferować odpowiednie wsparcie, które da im najlepszą szansę na
przeżycie i szczęśliwy rozkwit w przyszłości.
Należy wyjaśnić jeszcze jedną rzecz na początek. Żadne wsparcie konsultingowe
czy poprawa umiejętności finansowych i procedur nie może rozwiązać problemów
finansowych restauracji, jeżeli wynikają one z nieodpowiedniej sprzedaży. Wiele
ze stałych kosztów twojej restauracji nie może sprowadzonych do linii (jako
racjonalny procent sprzedaży, jakim jest), jeżeli twoje dochody brutto są zbyt
niskie. Co więcej, wszystkie twoje starania, aby utrzymać odpowiedni system
księgowy z dobrze przygotowanymi raportami finansowymi pozwalającymi na
codzienną kontrolę kierownictwa, będą zbędne, jeżeli twoje dochody nie są
wystarczające, aby firma była zyskowna. Dlatego też skupimy się na tych
zagrożeniach (Czerwonych Flagach), które na szczęście mogą być poprawione przez
usprawnienie procedur czy zarządzania twoim obecnym dochodem, lub w najgorszym
wypadku poprzez pomoc w określeniu wymaganych, dodatkowych dochodów.
1. Brak dobrze zorganizowanego i wdrożonego systemu księgowego
Pierwszą i najważniejszą informacją, o którą proszę, kiedy oceniam „stan
zdrowia” finansów restauracji są kopie z jej plików księgowych. Wydrukowane
kopie podstawowych zestawień finansowych (zyski i straty, bilans) nie są
wystarczające dla tego zadania, ponieważ nie weryfikują dokładności
prezentowanych liczb. Tylko poprzez przegląd, jak wszystkie transakcje
finansowe są rzeczywiście „przesyłane” do księgi głównej, mogę określić stopień
dokładności wytworzonych liczb. Jeżeli nie możesz poradzić sobie z tym, czego
nie jesteś w stanie obliczyć, oznacza to, że system księgowy (lub jego brak) w
restauracji nie jest właściwie skonstruowany i/lub wdrożony, co najczęściej
powoduje, że właściciel restauracji działa „po omacku”. Kiedy pracowałem dla
kilku restauracji, które były zyskowne, mimo iż posiadały kiepsko wdrożony
system księgowy, zauważyłem, że z stopień, z jakim firma jest proaktywnie
zarządzana jest bezpośrednio powiązany z tym, jak dobrze właściciel radzi sobie
ze swoimi „księgami”. Najpowszechniejszym problemem, jaki zauważam jest plan
kont, które nie odpowiada standardom przemysłu, i którego wyniki działalności
nie mogą być porównane z innymi (dowiedz się więcej o Jednolitym Systemie
Rachunkowości dla Restauracji i porównaj swoje wyniki finansowe ze średnimi
przemysłu).
Ponieważ wszystkie inne „Czerwone Flagi” omawiane w tym artykule nie mogą być
dokładnie zidentyfikowane czy ocenione, jeżeli system księgowy nie jest
skonstruowany i właściwie wdrożony, to zadanie powinno być najważniejsze dla
właściciela restauracji, jeżeli pragnie stworzyć żywotny biznes. Upewnij się,
że posiadasz wsparcie księgowości czy finansowego konsultanta restauracji zanim
ją otworzysz, aby mieć pewność, że dałeś sobie szanse na sukces. Jeżeli już
otworzyłeś i podejrzewasz, że twój system księgowości potrzebuje pierwszej
pomocy, wtedy wyświadcz sobie przysługę i znajdź jakąś pomoc tak szybko jak to
możliwe. Jak powiedziałem wcześniej, rzadko widzę restaurację odnoszącą
finansowe sukcesy, która nie posiada własnej porządnej księgowości i kontroli
finansowej.
2. Zbyt wysokie koszty operacyjne w stosunku do sprzedaży brutto
Zakupy produktów do restauracji plus koszty pracownicze (płace, podatki
pracodawców i świadczenia) wynoszą od 65 do 70% sprzedaży w restauracji.
Połączona suma tych dwóch kategorii kosztowych przedstawionych jako „koszt
główny” twojej restauracji, jest tym, gdzie toczy się bitwa o zyskowność. Nie
tylko dlatego, że reprezentują one największy procent twoich całkowitych
wydatków, ale dlatego, że masz możliwość kontrolowania ich. W przeciwieństwie
do czynszu i wydatków na ubezpieczenie, które są relatywnie stałe, możesz
bezpośrednio wpływać na procent kosztów produktów poprzez bardziej efektywne
zakupy, obchodzenie się z produktami i ceny w menu. Podobnie, praktyki
zatrudnienia, układanie grafików i nawet układ twojej kuchni oraz sposób, w
jaki wybierane są pozycje z menu mogą korzystnie wpływać na koszty pracy. Kiedy
widzę, że procent „kosztu głównego” restauracji przekracza 70% wznoszę Czerwoną
Flagę. Chyba, że restauracja może wyrównać te wyższe koszty poprzez posiadanie
np. bardzo korzystnych kosztów wynajęcia (np. mniej niż 4% sprzedaży), co jest
bardzo trudne i być może niemożliwe, aby było zyskowne. Jeżeli omawiamy już
koszt czynszu pożytecznie jest wskazać, że według krajowych podstaw (włączając
nie tylko sam czysz, ale również podatki od nieruchomości, ubezpieczenie
lokalu, i zwykłe opłaty za teren) jest on jednym z najwyższych po „kosztach
głównych” i wynosi przeciętnie około 6% sprzedaży. Ponieważ jest to stały
koszt, jedynym sposobem, w jaki możesz zredukować ten wskaźnik jest zwiększenie
sprzedaży. Kiedy widzę, że ta liczba przekracza 8% sprzedaży pojawia się
kolejna czerwona flaga. Wtedy dzielę koszt rocznego czynszu restauracji przez
6%, aby określić poziom sprzedaży, który będzie konieczny, aby utrzymać te
koszty na tym samym poziomie, co normy w przemyśle.
3. Pozycje menu nieodpowiednio udokumentowane, wycenione i uaktualnione
Najbardziej powszechną metodą wyceny pozycji menu, jaką zaobserwowałem przez
lata jest taka, którą nazwę metodą porównawczą. Po prostu sprawdź kilka innych
restauracji, z którymi konkurujesz, znajdź podobne pozycje w ich menu i wtedy
wyceń odpowiednio swoje pozycje. Teraz zostaje tylko udokumentowanie i
wyliczenie kosztów wszystkich pozycji z menu a następnie określenie, jaka
będzie twoja cena sprzedaży biorąc pod uwagę cenę twoich konkurentów Ale to
jest coś zupełnie innego niż określanie ceny wyłącznie wobec nich. Prawdą jest,
że wymaga wielkiej dyscypliny i czasu, aby dokładnie i celnie udokumentować i
wycenić koszt twoich pozycji menu (również okresowe zmiany kosztów kiedy
zmieniają się ceny sprzedaży). Co więcej musisz być dobrze zorganizowany i
posiadać pewne zdolności matematyczne, aby poradzić sobie z przełożeniem cen produktów
ze sposobu, w jaki je kupujesz na jednostki receptury dla celów ustalenia
kosztów. Ale jak możesz zarządzać kosztami produktów, jeżeli nawet nie wiesz,
ile kosztuje cię każda pozycja z osobna? Jedyne co ci pozostaje to mentalność
„Podnieśmy cenę”. I podczas gdy, może to działać na krótką metę, istnieją
niekwestionowanie lepsze sposoby, aby proaktywnie zarządzać twoimi kosztami
produktów!
Występują na rynku różne typy oprogramowania do obliczania kosztów receptur,
ale nie mają one wartości, jeżeli nie jesteś zaangażowany, aby najpierw nauczyć
się jak je obsługiwać a następnie korzystać z nich codziennie. Zwykły arkusz
kalkulacyjny w Excelu jest często najlepszym rozwiązaniem.
4. Poziomy zapasów magazynowych produktów oraz ich koszt nie wyliczany na koniec
każdego okresu rozrachunkowego lub nie zarejestrowany w programie księgowym
Większość niezależnych operatorów restauracji miesza swoje miesięczne zakupy
produktów ze swoim miesięcznym zużyciem. Mam na myśli to, że przeglądają swoje
miesięczne zestawienia zysków i strat i zakładają, że produkty zakupione w
trakcie miesiąca podzielone przez sprzedaż w restauracji dla tego samego okresu
równe są kosztowi sprzedanych towarów! Nie tak. Bez wiedzy o rozpoczęciu i
zakończeniu remanentu nigdy nie będziesz mógł obliczyć dokładnego kosztu
produktów. Dla restauracji ze sprzedażą 50,000 $ miesięcznie 1000$ różnica
stanu magazynowego pomiędzy rozpoczęciem i zakończeniem miesiąca może
przekładać się na różnicę 2%. Taki procent różnicy przedstawia połowę całkowitego
rocznego zysku restauracji typu full service! Po prostu nie możesz zarządzać
kosztami produktów, jeżeli nie wiesz, jakie one są a nie możesz wiedzieć, jakie
są, jeżeli nie policzysz ich i nie zarejestrujesz różnicy z twojego remanentu.
Jeszcze raz użyj prostego arkusza kalkulacyjnego w Excelu, aby udokumentować,
wycenić i zsumować swój stan magazynowy produktów żywnościowych, a następnie
upewnij się, że zaksięgowałeś zmiany pomiędzy okresami poprzez dokonanie
odpowiedniego zapisu księgowego.
5. Poziom zapasów produktów zbyt wysoki w stosunku do sprzedaży
To zagrożenie nie jest tak oczywiste jak pozostałe, ale może być poważną
przeszkodą dla zyskowności twojej restauracji. Restauracja, która posiada zbyt
dużo zapasów produktów nieuchronnie będzie miała większe koszty produktów. Zbyt
dużo jedzenia w twojej chłodziarce, zamrażarce czy magazynie produktów
spowoduje nadmierne marnotrawstwo, zwiększenie porcji, redukcję wykorzystania
produktów, kradzieże, a także zamrozi to, co dla ciebie jest najważniejsze – gotówkę!
Ale jak określisz jak duży zapas jest za duży lub jaka jest idealna ilość
zapasów? Typowa restauracja full service powinna mieć zapasu średnio na nie
więcej niż 7 dni (ta liczba może być zmniejszona o kilka dni dla restauracji
szybkiej obsługi). Postępuj za tą prostą kalkulacją, aby dowiedzieć się ile
masz dni zapasów produktów:
Pomnóż swoją średnią miesięczną sprzedaż potraw przez procentowy koszt twoich
produktów żywnościowych. Teraz podziel tą liczbę (średnie miesięczne zużycie
produktów żywnościowych) przez 30 (dni/miesiąc).
50.000 $ sprzedaży potraw/miesiąc x 30% = 15.000 $ (wykorzystanie produktów
żywnościowych)
15.000 $ / 30 dni = 500 $ /dzienne zużycie produktów żywnościowych
Jeżeli twój wyliczony zapas produktów żywnościowych wynosi 5.000 $ wtedy
podziel to przez swoje dzienne zużycie, aby otrzymać liczbę dni zapasów, jakie
posiadasz: 5.000 $ / 500 $ = 10 dni
Zmniejsz swój zapas odpowiednio i obserwuj spadek swoich kosztów produktów
żywnościowych.
Podążaj ta samą procedurą dla zapasów napojów alkoholowych i użyj poniższej
wskazówki:
Likier: 15 i więcej dni (bary i kluby będą posiadać większy zapas niż
restauracje)
Piwo: 7-10 dni
Wino: 15 i więcej dni (więcej dla restauracji, które posiadają bogatą kartę
win)
6. Nie gromadzone, nie przeglądane dzienne i tygodniowe dane z operacji
finansowych oraz nie postępowanie zgodnie z nimi
Jeżeli chcesz odnosić sukcesy finansowe jako operator niezależnej restauracji
musisz być bardziej jak lokal sieciowy, kiedy przychodzi do aktywnego
zarządzania twoim biznesem. Każda restauracja sieciowa tworzy pewien rodzaj
dziennego i tygodniowego raportu, który sumuje, w prostym i łatwym do wglądu
formacie, wszystkie kluczowe dzienne i tygodniowe dane z działalności
operacyjnej włączając sprzedaż (według kategorii), koszty pracy (według
działu), zakupy produktów jak również początkowe i końcowe stany zapasów oraz
inne stałe koszty przydzielone na podstawie dnia, aby stworzyć oszacowany
tygodniowy zysk netto restauracji. Nie masz luksusu posiadania pracowników IT jak
łańcuchy, aby stworzyć te systemy, ale przy pewnej dyscyplinie możesz zbierać
te informacje i używać ich, aby rozpoznać problemy, kiedy się zdarzają. Trudno
jest dokonywać korekt, które są konieczne w grafikach załogi i zakupach
produktów, jeżeli jedyne, co posiadasz, aby iść na przód, to miesięczne
zestawienie zysków i strat, które otrzymujesz dopiero w połowie następnego
miesiąca. Te poprawki muszą być dokonane natychmiast, kiedy macie jasne
zrozumienie na temat podjętych (lub nie) decyzji odnośnie grafików i zakupów,
które spowodowały to, co próbujesz naprawić. Dobre wieści są takie, że
wszystkie informacje, których potrzebujesz są łatwo dostępne z twoich dziennych
raportów POS i rachunków sprzedaży. Jeszcze raz użyj excelowskiego arkusza
kalkulacyjnego, aby uporządkować te informacje i przedstawić je kluczowym
menadżerom w restauracji do odpowiedniego wykorzystania.
7. Niedokładne przesyłanie informacji finansowych do systemu księgowego
Jednym z najbardziej popularnych błędów, jakie odnajduję przeglądając procedury
księgowe restauracji jest to, że wiele różnych typów zapisów finansowych jest
przesyłanych na złe konta. W rezultacie raportu finansowe są zarówno
niedokładne i mylące. Niektóre z najpowszechniejszych błędów, jakie obserwuję
to codzienne wpływy kredytowe i gotówkowe restauracji zapisywane jako dochód,
nie uznawanie rabatów czy darmowych posiłków, niedokładne wysyłanie podatku
obrotowego, darowizny zapisane jako dochód a nie jako zobowiązanie, płace
pracowników i podatki płacone przez pracodawcę połączone jako płace,
zapisywanie wydatków kapitałowych jako zwykłe koszty, wysyłanie opłat za
ubezpieczenie i rat jako koszty miesięczne zamiast używania kont „przedpłat”,
aby rozłożyć je równomiernie przez cały rok. Zakładam, że te transakcje najprawdopodobniej
nie są łatwo przyswajalne dla typowego niezależnego właściciela. Dlatego też
tak ważne jest, aby poszukać profesjonalnej pomocy finansowej, aby upewnić się,
że twój system księgowania jest wprowadzony prawidłowo od początku. Jeżeli
„latasz na ślepo” twoje szanse odniesienia finansowego sukcesu będą znacząco
zmniejszone, i jeżeli nie możesz uzyskać rozsądnego zysku wtedy wszystkie twoje
starania na stworzenie doskonałego doznania twoich klientów będą nieistotne.
8. Bieżące zobowiązania większe niż bieżące środki finansowe, co osłabia
przyszłą możliwość spłaty rachunków
Po zaksięgowaniu całej swojej tygodniowej sprzedaży i rachunków dostawców
przejdź do bilansu i podziel bieżące aktywa (np. gotówkę, wpływy z kart
kredytowych, przelewy na rachunek, stany zapasów produktów) przez twoje bieżące
zobowiązania (np. rachunki dostawców, podatki od sprzedaży, opłaty za
dzierżawę, krótkoterminowe pożyczki). Użyj następującego przykładu:
Bieżące środki finansowe = 32.000 $
Bieżące zobowiązania = 28.000 $
Wskaźnik bieżący = 32.000/28.000 $ = 1.14
To oznacza, że jest 1,14 $ bieżących środków finansowych na każdy 1 $ bieżących
zobowiązań i to jest prosty pomiar możliwości spłaty zaległych rachunków. W
większości przemysłów proporcja 1:1 jest uważana za racjonalną. Restauracje
zazwyczaj mają niższe wskaźniki, ponieważ utrzymują relatywnie małe stany
zapasów połączone z szybkim obrotem gotówką (za posiłki płaci się tego samego
dnia, kiedy serwowane). Dobrze założone i profesjonalnie prowadzone restauracje
zazwyczaj będą miały proporcje ponad 1:1. Młodsze i mniej zorganizowane
restauracje prawie zawsze będą poniżej 1:1. Jeżeli twój wskaźnik jest poniżej
7:1 wtedy powinieneś się tym zainteresować. Podczas, gdy restauracje mogą
funkcjonować przez długi okres z niższym wskaźnikiem niż ten, to zazwyczaj
wskazuje, że bez wzrostu albo w sprzedaży albo w kapitale pracującym, ciebie i
twój biznes czekają w przyszłości ciężkie czasy.
9. Właściciel polegający na stanie konta bankowego online, aby określić
dostępną gotówkę na spłatę rachunków
To czerwona flaga, bardzo łatwa do zauważenia i wskazuje mi albo brak
prawidłowo funkcjonującego systemu księgowania albo podstawowego niezrozumienia
finansowego jak zarządzać przepływem gotówki. Przedstawiam powód, dlaczego tak
jest. Twoje konto online mówi ci jedynie jak dużo gotówki masz w tym momencie.
Nie bierze pod uwagę wcześniej wypisanych czeków, które jeszcze nie obciążyły
rachunku lub gotówki czy „niezaksięgowane” płatności kartą kredytową. Musisz z
pełnym przekonaniem polegać na swoim bilansie, aby mówił ci jak dużo gotówki
posiadasz na koncie bankowym, a to oznacza, że musisz dokładnie zapisywać całą
swoją sprzedaż i odpowiadające jej wkłady, jak również wszystkie rachunki i
odpowiadające im płatności na czas.
10. Całkowity brak zrozumienia jak czytać oraz interpretować okresowe i
końcowe zestawienia finansowe
Poza brakiem dobrze zorganizowanego i wprowadzonego systemu księgowego na
miejscu (Czerwona Flaga nr 1) najpoważniejszą finansową czerwoną flagą, jaką
zaobserwowałem, jest to, że typowy niezależny właściciel restauracji nie
potrafi czytać i interpretować trzech podstawowych raportów finansowych,
dostępnych przez wszystkie komputerowe programy księgowe: 1) Zestawienie Zysków
i Strat, 2) Bilans, 3) Zestawienie Przepływu Gotówki. Nie jest możliwe
omówienie tego tematu tutaj, ale konieczne jest wskazanie wszystkim nowym i
obecnym właścicielom znaczenia uzyskania podstawowej wiedzy finansowej, która
będzie wymagana do osiągnięcia sukcesu,. Uzyskaj pomoc ze swojego działu księgowości,
wynajmij konsultanta, weź kurs księgowości, przyprowadź przyjaciela z
koniecznymi umiejętnościami, tylko aby upewnić się, że dobrze robisz. Musze
przyznać, że miałem kilku klientów przez te wszystkie lata, którzy odnieśli
sukces wbrew sobie, ale to jest wyjątek. Aby odnosić sukcesy w tej branży jako
niezależny operator musisz mieć pewność, że twoja wiedza finansowa jest na
równi z umiejętnościami kulinarnymi i zarządzania. Bez tych trzech
umiejętności, wspólnie pracujących, nie dasz sobie szansy odniesienia sukcesu,
na jaki zasługujesz.
John Nessel
© Copyright John Nessel, Restaurant Resource Group
Tytuł artykułu w oryginale "10 Restaurant Financial Red Flags"
Reprint i tłumaczenie przez ehotelarz.com za zgodą autora.
John Nessel – Prezes Restaurant Resource Group – firmy konsultingowej
dostarczającej narzędzi finansowych i wsparcia niezależnym restauracjom,
weteran z 25-letnim doświadczeniem w przemyśle, tworzył, otwierał i prowadził
wiele udanych restauracji, autor książki „Restaurant Operators Compete Guide to
QuickBooks”, wielu artykułów, trener na wielu warsztatach szkoleniowych dla
niezależnych restauratorów.
Kontakt:
John Nessel
Restaurant Resource Group
email: john@rrgconsulting.com
www.rrgconsulting.com
|
