Czwarty z cyklu siedmiu artykułów na temat zarządzania i roli
lidera w hotelarstwie.
Najważniejszym polem działania kierownika jest załoga. To ludzie, na których
lider ma największy wpływ i nad którymi sprawuje kontrolę. To ludzie, którzy
dostarczają obsługi twoim klientom. W niektórych firmach pracownicy są
traktowani jedynie jako środki na samym końcu – do robienia dla firmy tak dużo
pieniędzy, jak tylko możliwe. Mało uwagi poświęca się środowisku pracy
pracowników, bardzo mało czasu jest przeznaczanych na szkolenie a pracownicy
często muszą pracować w trudnych okolicznościach bez wsparcia swoich
kierowników. To nie powinno być sposobem na traktowanie tych, od których
rutynowo oczekuje się by byli „najważniejszym zasobem” firmy.
Twoja największa uwaga skierowana jest na satysfakcję klienta, a to, jak twoi
pracownicy są traktowani, ma natychmiastowe i bezpośrednie przełożenie na to,
jak traktowani są klienci. Pracownicy, którzy czują się dobrze, których
wspierasz w ich problemach i zależy ci na ich dobru, którym zapewniasz właściwe
narzędzia i szkolenie do wykonywania swoich zadań, stale i entuzjastycznie
przekazują swoją satysfakcję klientom w niezliczone, drobne sposoby.
Dlatego też, w twoim najlepszym interesie jako lidera jest, aby być wsparciem
dla swoich pracowników jak tylko możliwe. Są ludźmi, bez których nie mógłbyś
wykonywać swojej pracy. Jeżeli są nieszczęśliwi i niezadowoleni, nie będą czuli
się lojalni wobec ciebie, ani wobec firmy. Będziesz stale odpowiadał na skargi
klientów dotyczące załogi i obsługi, stale znosił rotację pracowników z
obciążeniem ich szkolenia i zawsze cierpiał z powodu zamieszania stwarzanego
przez nieszczęśliwych ludzi.
Komunikowanie się z pracownikami.
Komunikacja
Ludzie mają ogromną potrzebę informacji, szczególnie, kiedy dotyczy to ich
środowiska. Kiedy brak jest informacji ludzie obawiają się najgorszego.
Pracownicy, którzy są informowani o celach i kierunkach ich firmy są w stanie
lepiej dążyć do osiągnięcia sukcesu. Jako lider posiadasz doskonały zasób
informacji o firmie. Uczestniczysz w spotkaniach gdzie cele, problemy, projekty
i inne szczegóły operacyjne są dyskutowane. Większość z tych informacji powinna
być zakomunikowana pracownikom. Rzadko istnieje powód, dla którego się ich nie
wyjawia. Kiedy liderzy pochłonięci są swoim własnym poczuciem pilności
wykonania planów, projektów i priorytetów łatwo jest zapomnieć, że pracownikom
brakuje tej wartościowej informacji. Aby rozwinąć takie samo poczucie pilności
u pracowników, komunikuj kiedy trzeba szczegóły takich planów. Pielęgnuj
zwyczaj i rozwijaj systemy do ciągłej komunikacji z pracownikami. Podczas gdy
notatki i materiały pisane pomagają, okresowe spotkania działów pozwolą na
dialog i dadzą pracownikom możliwość zadania pytań i wyrażania opinii.
Każdego dnia rozmawiaj z jednym lub kilkoma swoimi pracownikami. Użyj tej
rozmowy, aby namalować wizję, wytłumaczyć większy obraz i połączyć małe
codzienne zadania w większy cel. Dodatkowe kilka minut poświęconych na robienie
tego, odpłaci się niezmiernymi korzyściami w przyszłości w postaci
zaangażowania pracownika. Zaufanie, dobre stosunki i szacunek do samego siebie
wytworzony poprzez taką komunikację stanie się siłą napędową energii i
entuzjazmu w twoim przedsiębiorstwie.
Komunikacja jest złożonym procesem. Komunikujemy się nie tylko za pomocą słów,
ale także za pomocą wyrazu twarzy, języka ciała i tonu głosu. Słowa same w
sobie są nieprecyzyjne i mogą mieć wiele interpretacji. Niektóre słowa
posiadają różne odcienie znaczenia. „Nieustępliwy” ma zupełnie inne powiązania
niż „uparty” i opisanie pracowników jako „ciężko pracujących” bardzo różni się
od nazwania ich „pracoholikami”.
Istnieją także różnice kulturowe, różne poziomy edukacji, różnorodne podłoża
pracy i rozmaite doświadczenia życiowe. Słuchacze filtrują wszystko, co powiesz
poprzez swoje nastawienie i predyspozycje, często wybierając to, co chcą
usłyszeć lub w to, co właśnie wierzą. W ostateczności komunikacja zazwyczaj
zostaje zniekształcona. To wszystko oznacza, że nie możesz przyjmować
komunikacji za rzecz oczywistą. Nigdy nie zakładaj, że ktoś zrozumiał. To jest
zbyt łatwe by było niezrozumiałe. Następujące punkty pomogą poprawić
komunikację:
• Informacje poruszone na spotkaniach kierowników muszą być przekazane
pracownikom. Upewnij się, że informacja została przekazana i zrozumiana.
Rutynowo zapytaj pracowników czy wiedzą, jakie informacje zostały poruszone na
spotkaniu.
• Kiedy podejmujesz decyzję lub wprowadzasz w życie plany, poinformuj o nich
każdego bezpośrednio zaangażowanego i inne zaangażowane obszary firmy aby
uniknąć zgrzytów.
• Bądź szczery ze swoimi pracownikami. Powiedz im, jakie są twoje oczekiwania i
spostrzeżenia, i że ich obowiązkiem jest wpływanie na twoje postrzeganie ich
wyników pracy.
• Każ pracownikom powtarzać ważne instrukcje, aby upewnić się, że zostały
zrozumiane.
• Zachęć pracowników do reakcji zwrotnej. Komunikacja jest dwukierunkową ulicą.
Musi przechodzić zarówno w górę jak i w dół. Twoi pracownicy potrzebują słuchać
ciebie a ty potrzebujesz słuchać ich.
• Niektóre komunikaty są tak ważne, że muszą zostać napisane. Jeżeli
komunikujesz się pisemnie, zapisz wiadomość i usiądź nad nią przez chwilę,
następnie przeczytaj ją jeszcze raz zanim puścisz ją w obieg. Złagodź ton
pisemnego komunikatu, włączając wiadomości e-mail. Jeżeli otrzymujący nie mogą
zobaczyć twojej twarzy i usłyszeć twojego głosu, wiadomość może zostać odebrana
jako szorstka.
• Dokumentacja rozwija ciągłość. Kiedy kluczowi ludzie opuszczają firmę i
zabierają ze sobą swoją wiedzę, przedsiębiorstwo cierpi. Napisz na temat swojej
polityki i procedur tak, aby zrozumieli to dokładnie i przekazali to
odpowiednio. Każdy dział operacyjny powinien posiadać na biurku politykę firmy
i podręcznik procedur, które są okresowo uaktualniane.
Zamknięcie spraw
Rozwiązywanie problemów jest głównym zadaniem liderów. Każdego dnia pojawia się
nowy problem i jeżeli nikt się nim nie zajmie, zagrożą prawidłowemu
funkcjonowaniu firmy. Zwyczajne rozmawianie o problemach nie rozwiązuje ich.
Jeżeli tak, uskarżanie się będzie bardzo wartościową specjalistyczną
umiejętnością.
Liderzy musza szeregować problemy pod względem ważności, zajmując się w
pierwszej kolejności najważniejszymi. Aby rozwiązać problem należy odnaleźć
powody i podłoże sprawy, określić alternatywne rozwiązania, przedyskutować je z
innymi działami, których problem dotyczy i ostatecznie musi zostać podjęta
decyzja. Nawet wtedy rozwiązanie nie jest kompletne, do czasu, aż pracownicy
zostaną poinformowani o decyzji a zmiany zostaną całkowicie wprowadzone.
Carolyn dołączyła do naszego czterogwiazdkowego kurortu jako Kierownik
Obsługi Gościa. Posiadała wysokie rekomendacje i miała natychmiastowy wpływ na
działanie. Odgrywała znaczącą rolę przy pośredniczenia i zakupie nowego
skomputeryzowanego systemu obsługi recepcji, który usprawnił rezerwacje,
meldowanie i obsługę pięter.
Pracowała wiele godzin, aby poprawnie zainstalować go zawsze planując swoją
pracę w szczytowych dniach i była niewyczerpanie miła dla gości. Obserwując
Carolyn uśmiechającą się znad biurka zawsze dawało mi doskonały komfort bycia
pewnym, że wszystko jest w dobrych rękach.
W międzyczasie, zacząłem wysłuchiwać narzekań ze strony jej załogi, zauważyłem
zwiększenie absencji w dziale i odpowiadać na częste skargi gości dotyczące
nieskuteczności załogi recepcji, kiedy jej nie było. Na zebraniu za zamkniętymi
drzwiami, o które zostałem poproszony przez jej załogę dowiedziałem się, że
Carolyn ignorowała zażalenia na brak właściwego szkolenia i na problemy z
systemem.
Odkąd nowy system i procedury nie sprawiały jej żadnego kłopotu, Carolyn
lekceważyła uwagi jej pracowników odnośnie systemu, twierdząc, że są „po prostu
głupi”. Rozmawiając z nią o tej sytuacji Carolyn zaczęła się bronić winiąc
swoją załogę za taką postawę wobec problemu i szczególnie zezłościła się,, że
przyszli z tym do mnie.
Zamiast utrzymywania ze swoimi pracownikami otwartej komunikacji i podążania do
zapewnienia całkowitego wdrożenia. zatrzasnęła im prawo do poznania systemu.
Zamiast uczestniczenia i pracowania z problemami powiązanymi z tymi
podstawowymi zmianami, Carolyn widziała każdy podnoszony problem jako krytykę
jej decyzji dotyczącej wprowadzenia nowego systemu. Zamiast zjednywać sobie
pomoc załogi, aby rozwiązać problem uznała ich za przeciwników jej sukcesu.
Każda podstawowa zmiana, nie ważne jak dobrze została zaplanowana i wykonana,
będzie ukazywać ciągłe wyzwania. Do czasu, aż pracownicy zostaną całkowicie
wyszkoleni i zaczną używać nowych procedur nowego systemu, będą pojawiały się
trudności. Podczas gdy wiele badań i starań poszło na zakup nowego systemu, dla
Carolyn prawdziwa praca rozpoczęła się wraz z instalacją.
To był czas, kiedy należało zapewnić otwartą komunikację, aby wysłuchać obaw
pracowników, zająć się ich problemami - rzeczywistymi i postrzeganymi.
Jakikolwiek problem się pojawiał Carolyn powinna była zając się nimi z otwartym
umysłem, zaplanować i wprowadzić rozwiązania, i komunikować się ze swoimi
pracownikami. Do czasu, aż wszystkie sprawy zostaną zamknięte istnieje obawa
dalszego zamieszania.
Nie ważne, jaki problem lub sprawa pojawiała się, pracownicy zasługują na
odpowiedź. Zamknięcie jest często prostą rzeczą zwrócenia się do nich i
zapewnienia, ze ich uwagi zostaną rozpatrzone. Nawet, jeżeli zdecydowałeś się
nie podejmować żadnych działań, jesteś im to winny, aby powiadomić ich o
decyzji. Jeżeli nie zrobisz tego, nie będą wiedzieli czy zapomniałeś, czy nie
dbasz o to.
Pozytywna reakcja
Odkąd liderzy skupieni są na rozwiązywaniu problemów naturalne jest
skoncentrowanie się na problemowych obszarach działania. Ale w naszym staraniu,
aby naprawić to, co jest złe nie zapomnij zauważyć wszystkiego tego, co jest
dobrze.
Istnieją rzadkie możliwości dla dramatycznego heroizmu w większości biznesów.
Jednakże istnieją codzienne, ofiarne starania pracowników stających wobec
monotonnej rutyny, trudnych sytuacji nieodłącznych przy obsłudze klienta i
szczegółach, szczegółach, szczegółach. Pracownicy powinni odznaczać się cichym,
nieatrakcyjnym heroizmem, który w to się włącza. Zwyczajnie nie zapomnij podziękować
swoim pracownikom za dobre rzeczy jakie robią każdego dnia – prawdopodobnie
przeważa 50 złych do 1.
Polityka „otwartych drzwi” kontra „otwartego umysłu”
Posiadanie polityki „otwartych drzwi” oznacza bycie osiągalnym dla twoich
pracowników, którzy mają pytania i problemy. Taka polityka nie zadziała, nie
ważne jak jest nazwana, jeżeli twoi pracownicy nie zauważą szczerego
zaangażowania przy słuchaniu i rozwiązywaniu problemów. Różnicą pomiędzy
polityką „otwartych drzwi” a „otwartego umysłu” jest stosunek i zaangażowanie
lidera.
Polityka „otwartego umysłu” pomaga odkryć problemy w twoim działaniu,
rozładowywać potencjalne wybuchy, budować zaufanie i usprawniać komunikację.
Aby odnieść sukces w polityce „otwartego umysłu” musisz:
• Być osiągalny, dostępny i przystępny.
• Słuchać. Pozwól pracownikom mówić. Bądź cierpliwy i konstruktywny w słuchaniu
problemów i oferuj pomoc.
• Bądź sprawiedliwy i konsekwentny.
• Bądź przygotowany do zaangażowania się i działania w celu rozwiązania
problemów.
• Obejmować zamknięcie sprawy.
Jeżeli zauważyłeś, że pracownicy przytłaczają cię ciągle przychodząc, ustaw
jakieś granice - takie jak: „tylko wcześniej umówieni” czy „godziny przyjęć”.
Jeżeli jacyś pracownicy zbyt często przychodzą do ciebie bądź szczery i powiedz
im, żeby wzięli większą odpowiedzialność w rozwiązywaniu swoich własnych
problemów.
Dwie uwagi:
• Podczas „udostępniania się” pracownikom z ich problemami, jako najważniejsze
- miej na uwadze interes firmy. To oznacza, żeby nie stać się powiernikiem
problemów pracownika lub spędzać zbyt wiele czasu asystując jednemu
pracownikowi ze szkodą dla organizacji.
• Nie angażuj się emocjonalnie w sprawy swoich pracowników, i nie oferuj rad
dotyczących ich osobistego życia. Zamiast tego kieruj ich do specjalistów, którzy
są wyszkoleni, aby pomagać jednostkom w ich osobistych, emocjonalnych i
zdrowotnych sprawach.
Ed Rehkopf
© Copyright Ed Rehkopf
Tytuł artykułu w oryginale "Serving your employees”
Reprint i tłumaczenie artykułu przez ehotelarz.com za zgodą autora.
Ed Rehkopf – konsultant ds zarządzania, absolwent studiów zarządzania w
hotelarstwie w Cornell School of Hotel Administration, podczas swojej długiej
kariery zarządzał dwoma historycznymi hotelami uniwersyteckimi, pracował w
czterogwiazdkowym obiekcie, piastował stanowisko Director of Operations w
łańcuchu hoteli luksusowych oraz otwierał dwa kluby golfowe. Autor książki
„Leadership on the Line”, obecnie pracuje nad tematyką benchmarkingu w
przemyśle hotelarskim.
Kontakt:
Ed Rehkopf
email: rehkopf6@aol.com
|
