Prawidłowa struktura krótkoterminowych zachęt motywacyjnych dla personelu sprzedaży

Kiedy myślisz o tym w ten sposób, że przecież "To jest ich praca ...", to podobne zastrzeżenia można przecież wysunąć wobec całej hotelowej sprzedaży. Jednak rzadko można usłyszeć by ktoś formułował zarzuty z takiej perspektywy, obejmującej całość pracowników hotelowej sprzedaży, mimo że większość hotelowych sprzedawców, wynagradzana jest w sposób kompensacyjny, uwzględniający prowizje i / lub zachęty materialne.

Jeśli branża hotelarska chciałaby, aby pracownicy działów rezerwacji i hotelowych recepcji, myśleli jak sprzedawcy, działali jak sprzedawcy i wykonywali swoje zadania jak sprzedawcy, to my jako przemysł powinniśmy również wynagradzać ich jak sprzedawców.

W zależności od rodzaju obiektu lub centrum zgłoszeniowego, które prowadzisz, w każdym z nich znajdują się kluczowe obszary wynikowe, które powinny być opomiarowane. Chociaż każdy z nich może potencjalnie stać się bazą programu motywacyjnego, ważne jest, aby powiązać główne elementy motywacyjne programu ze wskaźnikami, które mają największy wpływ na rentowność poszczególnych operacji. Przed wykonaniem tej czynności należy się jednak upewnić, czy jesteś w stanie pozyskiwać precyzyjne dane dotyczące określonego odcinka działalności.
•    Krótkoterminowy przychód miesięczny w stosunku do postawionych celów
•    Wskaźnik konwersji rozmów na rezerwacje
•    Upselling produktów o wyższych cenach
•    Średni przychód na rezerwację
•    Wyniki tajemniczych zakupów dotyczące sprzedaży rezerwacji
•    Sprzedaż pomocniczych usług hotelowych i z detalicznych punktów sprzedaży

Niezależnie od rodzaju programu motywacyjnego wdrożonego w obiekcie, oto kilka wskazówek pomocnych przy optymalnym dostosowaniu jego skuteczności.

Bezpośrednie Powiązanie z Dodatkowych Dochodami. Jako, że nie ma sensu wynagradzać dodatkowo pracowników za to, do czego zostali zatrudnieni, skuteczne nagrodowe zachęty winny być związane z generowaniem przychodów ponad prognozowane i spodziewane poziomy przychodów. Zazwyczaj zarząd i właściciele przedsiębiorstwa będą wspierać takie zachęty, ponieważ są one wypłacane tylko wtedy, gdy przychody przekraczają wyznaczone cele. Oczywiście ważne jest, aby ustalić takie cele, które są trudne do wykonania, ale osiągalne.

Wiele z kluczowych celów związanych z przychodami, określonych w procesie budżetowania można zakwalifikować do krótkoterminowych celów sprzedażowych. Na przykład, rezerwacje dokonywane bezpośrednio w hotelu i sprzedaż własnych usług dokonywana przez pracowników recepcji i uzyskiwane w ich wyniku doraźne przychody w budżecie mogą stać się celem każdego miesiąca, pod warunkiem że są one rejestrowane narastająco od początku roku. Innymi słowy, jeżeli krótkoterminowe dochody były regularnie niższe od zaplanowanych na dany miesiąc narastająco od początku roku, to krótkoterminowy cel dochodowy powinien zostać skorygowany w dół. W przeciwnym razie, kiedy w zasadzie nie ma szans na osiągnięcie celu motywacyjnego, personel szybko traci nim zainteresowanie.

Podobnie, jeśli krótkoterminowe miesięczne dochody regularnie przewyższają zaplanowany cel budżetowy w trakcie roku, to wtedy miesięczne cele powinny zostać skorygowane w górę. W przeciwnym razie element motywacyjny zacznie być postrzegany jako coś, co się należy niezależnie od wyników.

Większość centrów obsługi klienta (call centers), może zbudować system zachęt wokół wskaźników, które odzwierciedlają dodatkowe dochody samego call center, a jednocześnie dochodów uzyskiwanych przez obiekty reprezentowane przez call center. Wskaźnik konwersji na rozmowę jest w zasadzie doskonałą bazą dla programu motywacyjnego call center, ponieważ centra te dysponują systemami technologicznymi do ich mierzenia. Zachęty oparte na wskaźniku konwersji rozmów nie są dobrym pomysłem dla poszczególnych hoteli, ponieważ zgromadzenie takich danych wymaga zastosowania uciążliwego ręcznego procesu rejestracyjnego.

Jeśli zarząd chce powiązać zachętę z kluczowym obszarem wynikowym, który nie oddziaływuje bezpośrednio na zyskowność, takim jak wyniki tajemniczych zakupów, powinien zastosować ją jako bodziec drugi w kolejności, wiążący się z mniejszą wypłatą lub po prostu realizować taką motywację w formie konkursu z nagrodami. W przeciwnym wypadku, przedsiębiorstwo może znaleźć się w niefortunnym położeniu wypłacającego bonusy motywacyjne, kiedy dochody są niższe od zaplanowanych w budżecie. Innym rozwiązaniem jest taka organizacja systemu, gdzie mystery shopping i/lub monitorowane wyniki rozmów uwzględnione są w ogólnym systemie zachęt pracowniczych. Innymi słowy, pracownicy muszą utrzymywać minimalne średnie wyniki, aby otrzymać wszystkie swoje miesięczne materialne zachęty motywacyjne. Jeśli wyniki są niższe, tracą część swoich środków motywacyjnych. Alternatywnie, jeżeli wyniki są lepsze dzięki tajemniczym zakupom i / lub monitorowaniu wyników rozmów, to kwalifikują się do otrzymania większej zachęty.

Można wynagradzać indywidualną lub zespołową wydajność. O ile programy motywacyjne są skonstruowane poprawnie, mogą skutecznie wynagradzać indywidualną lub zespołową wydajność, albo obie. Główną słabością indywidualnych bodźców jest to, że jeśli są skonstruowane tak, aby pracownicy konkurowali ze sobą o trzy lub więcej czołowych miejsc, to z czasem sytuacja zaczyna się powtarzać i wygrywają zawsze ci sami pracownicy. Chociaż jest to niewątpliwie motywujące dla najbardziej wydolnych pracowników, to osoby średnio utalentowane nie mają szans w tej rywalizacji i nie mają powodu, aby przynajmniej spróbować być najlepszym.

Aby obejść ten problem, poszczególne programy motywacyjne powinny być konstruowane w ten sposób, by pracownicy starali się poprawiać własną wydajność, a nie konkurować ze sobą. Na przykład więc zamiast wynagradzania trzech najlepszych kreatorów dodatkowych miesięcznych przychodów, wynagradzaj każdego pracownika, który poprawia swoją wydajność w stosunku do poprzedniego porównywalnego okresu.

Ogólnie rzecz biorąc, zachęty zespołowe sprawdzają się lepiej niż indywidualne bodźce, tam gdzie:
• Zespół rezerwacyjny jest stosunkowo niewielki i kiedy pracownicy wykonują wiele innych pobocznych zadań, które czasami uniemożliwiają obsługę ogólnych sprzedażowych rozmów rezerwacyjnych.
• System technologiczny nie zapewnia danych o sprzedaży w podziale na poszczególnych pracowników, takich jak połączenia, wskaźniki konwersji całkowitych przychodów sprzedawane, ani średnich przychodów na rezerwację
• Od gościa wymagana jest zazwyczaj więcej niż jedna rozmowa, aby potwierdzić i sfinalizować rezerwację. (Zazwyczaj w kurortach, które sprzedają pakiety obejmujące rozszerzoną ofertę rekreacyjną i podobne opcje).

Zachęty są zrozumiałe i łatwe do monitorowania. W celu uwzględnienia wszystkich pożądanych aspektów wykonywanej pracy, przedsiębiorstwa często opracowują programy motywacyjne, który mogą być trudne do zrozumienia nawet dla menedżerów, którzy mają problemy z wyjaśnieniem sposobu ich funkcjonowania. Lepiej jest mieć jednocześnie działających kilka bodźców, niż starać się powiązać je wszystkie w jednym programie w oparciu o szereg różnych wskaźników.

Rozpoczynaj i kończ w oparciu o krótkoterminową bazę. Kwartalne lub roczne programy nie przyciągają uwag personelu aż do momentu, kiedy kwartał lub rok ma się zakończyć. Do tego czasu wyniki zostały już ustalone, a pracownicy w zależności od nich, uważają że mieli szczęście lub pecha. Chociaż pożądane byłyby tygodniowe lub dwutygodniowe zachęty, bodźce ustalane na okresy miesięczne są najbardziej praktyczne, zwłaszcza tam, gdzie pracownicy są informowani o swoich wynikach na bieżąco.

Ponadto, szczególnie wtedy, gdy wprowadza się nowy program motywacyjny, powinno się poinformować pracowników o terminie jego zakończenia. Pozwoli to nie tylko kierownictwu, na wyeliminowanie wszystkich luk, które bez skrupułów mogłyby być wykorzystywane przez pracowników na swoją korzyść, ale przypominałoby pracownikom, że program motywacyjny należy traktować jako premię, a nie jak coś, co się należy każdemu bez względu na wyniki.

Wyniki powinny być ogłaszane. Wiele firm waha się, czy publikować wyniki osiągnięte przy pomocy bodźców motywacyjnych. Problemem jest to, że jeden pracownik zwykle może stać się zazdrosny o sukcesy odnoszone przez innego. Chociaż jest to z pewnością możliwe, publikacja wyników pokazuje jednak także pracownikom gorzej sobie radzącym, że przy odrobinie wysiłku i pomysłowości, może również zasłużyć na dodatkowe wynagrodzenie. Słabsi pracownicy mogą być zdopingowani do uczenia się i naśladowania supergwiazd.

Odróżnianie wypłat bonusów od płacy zasadniczej. Zachęty powinny być wypłacane na oddzielnej od wynagrodzenia zasadniczego liście, a także w dniu innym niż regularne wypłaty. (Najlepiej na spotkaniu poświęconym krótkoterminowym wynikom sprzedaży). Pomaga to w uświadomieniu pracownikom, że bonusy są nagrodą za osiągnięte ponadplanowe wyniki i nie są częścią normalnego wynagrodzenia. Pracownicy mogą mieć więc poczucie spełnienia, uświadamiające im że ich wysiłki prowadzą do uzyskania dodatkowych pieniędzy, które można wykorzystać na coś innego niż regulowanie miesięcznych rachunków.

Wypłacaj należność dokładnie w wysokości wykazanej na liście płac. Chociaż wiele programów motywacyjnych reguluje wypłatę bonusów w wysokości, która jest zróżnicowana w zależności od dochodów, to inne wypłacają dodatkowe wynagrodzenie według wcześniej ustalonych wysokości. W tym przypadku ważnym jest to, aby pracownicy rzeczywiście otrzymywali kwotę wyrażoną w wysokości, której się słusznie spodziewają. Nie ma nic bardziej przygnębiającego dla pracownika działu rezerwacji niż osiągnięcie poziomu 100-dolarowego bonusu i otrzymanie czeku na 76,5 dolara. Zarząd ma dwie możliwości. Jedną z opcji jest po prostu ustalenie poziomu bonusu na "76 dolarów”. Drugą opcją jest ubruttowienie bonusu, które spisywane jest w koszty programu. Dzięki tej opcji 100-dolarowy bonus może faktycznie kosztować firmę 130 dolarów, ale pracownicy będą mieli poczucie uczciwego, zgodnego z podanymi w programie, wysokościami wynagrodzeń.

Dobrze skonstruowany i ściśle skorelowany z dodatkowymi dochodami, rezerwacyjny i recepcyjny system zachęt sprzedażowych może być tym narzędziem, którego potrzebuje firma w celu maksymalizacji efektywności sprzedaży. Jeśli program motywacyjny jest zgodny z wyżej podanymi wskazówkami, to zespół zarządzający powinien być zachwycony efektami tak zbudowanego systemu motywacyjnego.

Douglas Kennedy