Nowy model przywództwa i zarządzania w hotelarstwie: pokorny i pewny siebie szef

W przeciwieństwie do tego stylu zarządzania i przywództwa, które stale usprawniają firmową bazę wiedzy, mamy również do czynienia z menedżerem, który nie jest wystarczająco przekonany co do swoich atutów. Jego niepewna postawa jest zazwyczaj ukrywana za parawanem autokratycznej i autorytarnej osobowości, nie przyjmuje krytyki lub odmiennego podejścia do konkretnego zagadnienia, nie dostrzega też osobistych błędów. Taki manager zazwyczaj czuje się bardziej komfortowo w stylu dowodzenia opartym o nakazy i kontrolę. Możemy mieć także do czynienia z osobowością Super Ego lub osobą narcystyczną, wykazującą się dużym egoizmem, niezdolną do delegowania uprawnień na pracowników, szczerego ich wysłuchiwania i oczywiście niezdolną do „dzielenia się” przywództwem. Linda A. Hill i Kent Lineback wskazali na to bardzo wyraźnie w swojej książce „Being a Boss”, gdzie wyjaśnili, że efektywni menedżerowie nie postrzegają władzy jako źródło osobistej wyższości lub przede wszystkim jako sposobu na zaspokojenie własnych potrzeb. Zamiast tego władzę traktują jako narzędzie służące do pomocy innym w osiąganiu czegoś wartościowego. Krótko mówiąc, wykorzystują władzę dla pożytecznej pracy, a nie dla własnych celów, z czym osobiście również bardzo mocno się identyfikuję. Niestety, nie mogę tego powiedzieć o kilku szefach, na których natknąłem się w trakcie mojej kariery zawodowej.

Wielu menedżerów pojmuje z kolei koncepcję zarządzania jako drabinkę z dołu na szczyt, bo zostali wychowani i doświadczyli tego w ten sposób i mają w tym zakresie głęboko zakorzenione przekonania. Przeciwieństwem autorytarnego menedżera jest "demokratyczny" lider, chętnie przyjmujący miano tolerancyjnego szefa dopuszczającego ignorancję, przyznając, że nie wie wszystkiego. Edwards Deming napisał dawno temu, że przyczyną tego rodzaju słabości w przywództwa był konsekwentny opór przed pogłębianiem wiedzy i uczeniem się; dyrektorzy i kierownicy nie byli zazwyczaj w stanie zarzucić sobie braku profesjonalizmu. Pycha również stanowi przeszkodę w pogłębianiu wiedzy, ponieważ bardzo dumny dyrektor musi udawać, że zna odpowiedzi na wszystkie pytania i potrafi rozwiązać wszelkiego rodzaju problemy. Zamiast robić inteligentne rzeczy, woli wydawać się inteligentnym dla każdego. Wszystko jest jednak maskaradą, podważającą wiarygodność menedżera. Skuteczni menedżerowie wiedzą, że w ramach swoich kompetencji menedżerskich muszą też umieć pokierować własnym postępowaniem.

Rozwój profesjonalnych zdolności wśród pracowników jest głównym problemem kierowniczego przywództwa. Rzeczywiście rozwój pracownika musi być zdecydowanie na uwadze wszystkich kierowników i dyrektorów. Zaniechanie opieki nad tym rozwojem jest ewidentnym przykładem złego zarządzania. W taki sposób wyraził się o tym problemie największy humanistyczny psycholog, Abraham Maslow: "dobry szef, czy dobry lider w większości sytuacji musi mieć psychologiczne predyspozycje do czerpania zadowolenia z rozwoju zdolności wśród podległych sobie pracowników i ich samorealizacji". Należy więc zadać sobie pytanie: czy doceniamy komfort sytuacji, kiedy pomysły i inicjatywy pochodzą z dołu? Czy czujemy się spełnieni, gdy pracownicy rozwijają swoje zawodowe zdolności i systematycznie usprawniają pracę? Czy mamy zaufanie do ludzi i wierzymy generalnie w efektywność potencjału ludzkiego, choć niektórzy ludzie z pewnością zawiedli nas w pewnych momentach naszej kariery?

Zarządzanie i przywództwo muszą być dwiema stronami tej samej monety. Oba są złożonymi procesami społecznymi, które musimy najpierw usytuować w ich kontekście. Może zdarzyć się, że styl zarządzania nie będzie unikalny, ponieważ szczególna sytuacja może wymuszać inne priorytety; możemy zetknąć się z hotelem bez odpowiednich firmowych wartości wraz ze "skażonymi" pracownikami prezentującymi niewłaściwe postawy... Jednakże nasz Dyrektor Naczelny Hotelu musi walczyć, aby to zmienić, nawet gdyby musiał dostosować się do tej konkretnej sytuacji i być może nie mając innego wyboru, przyjąć bardziej autokratyczny styl. Jego ostatecznym celem jest skoncentrowanie się na finalnej zmianie zachowań. Następnie, jak najszybciej pozbyć się tymczasowej metody kija i marchewki, kiedy odpowiednie wartości zostaną ponownie zaszczepione.

Zadania związane z zarządzaniem, takie jak kontrola, koordynacja, budżetowanie, wartościowanie, ocena, nadzór ... są również bardzo ważne, ale nie są wystarczające, jeżeli występują pojedynczo. Potrzebne są również procesy przywódcze pojawiające się w innych aspektach zadań i obowiązków, takich jak określanie wizji oraz celu i uczynienie ich zrozumiałymi dla całego zespołu. Dlatego najważniejszymi zadaniami w zakresie przywództwa są: uczynienie z wizji wspólnego drogowskazu dla wszystkich pracowników; ustanowienie wartości i bycie wzorem dla całego personelu; wzmacnianie mocnych stron pracowników i eliminowanie, czy zmniejszanie znaczenia ich słabszych stron; rozwijanie poczucia wspólnoty i definiowanie lub modelowanie kultury firmy; wspieranie podwładnych w zakresie rozwiązywania problemów i zaprowadzanie porządku w sytuacjach chaosu; uczestniczenie w dialogu, sugerowanie i proponowanie własnych pomysłów; budowanie odpowiedniej atmosfery wyzwalającej energię społeczną, która skupi pracowników wokół realizacji wspólnych celów.

Dzień po dniu, problem po problemie ... elementy przywództwa i zarządzania obecne są także w drobnych detalach i codziennej aktywności zawodowej. Nie jest to z pewnością łatwy proces. Tym bardziej trudniejszy w praktyce, ponieważ menedżerowie muszą stawić czoła wielu wyzwaniom, takim jak konflikty emocjonalne, jako że ludzkie relacje są z natury rzeczy emocjonalne; czasami też menedżerowie, będą musieli podejmować niepopularne wśród niektórych pracowników decyzje, w interesie większości; perspektywy długo- i krótkoterminowe są równo ważne w biznesie, a to wymaga kompromisów ... Menedżerowie – jak to udowodnili uznani badacze organizacyjnych zachowań, w swoich pracach w tym zakresie - "często zachowują się w sposób niekonwencjonalny i spontaniczny". Ze swojego doświadczenia, muszę też przyznać, że improwizacje zdarzają się nader często. Iganill Holmberg i Mats Tyrstrup ze Stockholm School of Economics w Szwecji wykazali, że przywództwo kierownicze jest improwizacją napędzaną konkretnym wydarzeniem. Mówi się, że: "Potrzeba codziennego kierownictwa ujawnia się bezustannie, ponieważ zawsze zdarzają się sytuacje, które wymagają natychmiastowego pokierowania.” Duża część zachowań przywódczych polega więc na znajdowaniu odpowiednich rozwiązań dla problemów powstających w konkretnej chwili, przy założeniu, że rozwiązywane są najważniejsze i najpilniejsze problemy, tak by praca mogła być kontynuowana". Dlatego też bardzo ważną część zachowań przywódczych obejmuje kunszt zarządzania, który równoważy dzisiejsze priorytety z jutrzejszą wizją i innymi przeciwnościami. Musimy więc uważnie i systematycznie przechodzić od planowania do organizowania i koordynowania ... aby znowu zorientować się, że improwizujemy! "Dobry menedżer jednakże musi również posiadać umiejętności improwizacyjne i umieć bezstresowo radzić sobie w trudnych sytuacjach, czego nie nauczymy się na kursach, ani nie przyswoimy sobie z podręczników. Są to umiejętności i narzędzia, których analityczne i koncepcyjne modele nie są w stanie zapewnić" - zauważył profesor Stefan Tengblad.

Zarządzanie w żadnym razie nie jest ani nauką, ani zawodem. Jest to przede wszystkim praktyka. Oznacza to, że zarządzanie jest głęboko zakorzenione w doświadczeniu. Jeśli zarządzanie opiera się na praktyce, to z pewnością nasz dyrektor hotelu i menedżerowie średniego szczebla potrzebują doświadczenia, ale umiejętności menedżerskie nie będą poprawiać się od pewnego punktu, jeśli menedżerowie nie będą wystarczająco elastyczni, by dostosowywać się do nowych sytuacji, czuć się swobodnie w biznesie pełnym rynkowych niuansów, nieoczekiwanych zdarzeń lub codziennych problemów. Zaufanie we własne siły i pokora są równie ważne. Są one kluczowe, ponieważ zarządzanie powinno charakteryzować się odpowiednią postawą skłaniającą do ciągłego przyswajania nowej wiedzy. Przecież tak w rzeczywistości procesy uczenia się nigdy nie ustają i należy uznać, że jest to proces ciągły trwający przez całe życie.

Czy menedżerowie potrzebują obu półkul mózgowych?
Skandynawscy naukowcy badający zagadnienia zarządzania ujawnili "irracjonalne" aspekty zarządzania, taki rodzaj teorii Złożoności; definiując złożoność jako obszar przejściowy pomiędzy stabilnością a chaosem. Powinniśmy zatem wziąć pod uwagę znaczenie innych umiejętności kierowniczych i przywódczych w coraz bardziej skomplikowanym biznesie i nieprzewidywalnych scenariuszach. Tengblad podsumowuje zarządzania jako dziedzinę praktyczną, twierdząc: "że charakteryzuje się ono prawdopodobnie raczej stabilizacją niż chaosem. Jednakże kierownicza stabilność nie jest tak silna, że można by ją opisać w kategoriach statycznego i prostego porządku. Wyjątkiem jest nakazowy system zarządzania, który może zaistnieć w wysoce biurokratycznym otoczeniu, gdzie postępowanie zgodnie z ustalonymi regułami ma wyższy priorytet niż wskazówki kierownicze i w którym przedsiębiorstwa zazwyczaj nie reagują na bodźce zewnętrzne. Z wyjątkiem być może bardzo stabilnych środowisk". Czy zatem środowiska hotelarskie są do tego stopnia stabilne? Odpowiedź brzmi: zależy, gdzie się szuka. Na przykład w Hiszpanii, spotykamy hiperkonkurencyjne sytuacje, która sprowadzają większość produktów hotelowych do roli towaru, co sprawia, że osiąganie zysku jest bardzo złożonym procesem.

Czy należy rozwijać obie półkule mózgowe dla potrzeb procesu zarządzania, z powodu tej trudnej sytuacji? Jak twierdzi Daniel H. Pink, neurolodzy potwierdzili, że nasze mózgi składają się z dwóch obszarów, lewej i prawej półkuli. Lewa strona jest bardziej analityczna, linearna, gdzie wykonywane są czynności ścisłe i analityczne. Prawa półkula, tymczasem dba o kontekst, emocjonalną ekspresję i syntezę. W zarządzaniu, aby osiągnąć porządek, zdolność analizy i kontroli wraz z kreatywnością, chaosem, wizją i syntezą, potrzebna jest idealna równowaga. Zgadzam się, że nie ma doskonałego menedżera, czy też „super bohatera” wśród  liderów, który nie zostałby już odarty z tajemnic przez Mintzberga – jednakże, dobry szef powinien skupić się na tym, co zostało nazwane "twardymi" zadaniami zarządzania, takimi jak analiza, kontrola, planowanie strategii, ocena, wartościowanie, dyscyplina ... na równi z "miękkimi", takimi jak kreatywność, humanitaryzm, pasja, wizje, empatia, komunikacja ... itp.

Arturo Cuenllas