 |
|
Nowa filozofia premiowania opierająca się na powszechnej świadomości, niesie z sobą również niezwykłe rezultaty. Wyeliminowanie powszechnego przekonania, że struktura systemu premiowania oparta o osiągnięte wyniki jest ciągle najlepszym modelem dodatkowego wynagradzania w zarządzaniu restauracją, jest ze wszech miar trudnym zadaniem.
Przez lata byliśmy uwarunkowywani, że jest to najlepszy program i z chwilą, kiedy to na dobre zaakceptowaliśmy, bardzo trudno przełamać konotacje syndromu: „to jest metoda, którą stosujemy od zawsze”. Ale proszę byś czytał ten artykuł z otwartym umysłem, a być może ty także, odnajdziesz wartość w strukturze premiowania pochodzącej od wysokiej jakości, tak jak to wielu zarządzających restauracjami ostatnio odkryło. Zarządzający, którzy odkreślają obecnie nowe rekordy w sprzedaży i w osiąganych zyskach.
Organizacje zorientowane pod względem osiąganych ostatecznych wyników finansowych i struktur premiowania, niezmiennie idą na kompromis w zakresie jakości i percepcji klienta, co w końcowym rezultacie skutkuje utratą części klientów. Kiedy menedżerowie są motywowani rygorystycznie, w zależności od osiągniętych wyników, wtedy poszukują sposobów na obniżanie kosztów i zwykle czynią to w drodze zaniżania wartości.
Przykładowo, załóżmy że menedżer otrzymuje tygodniowy raport kosztów żywnościowych i spostrzega, że poziom kosztów osiągnął wartość 35%, podczas gdy założony cel przewidywał tę wartość na poziomie 33%. Jak myślisz, co będzie on starał się zrobić w przyszłym tygodniu? Będzie się starał ściąć koszty żywnościowe do poziomu 31%, tak by wrócić do średniego miesięcznego założenia kosztowego tj. 33%. I teraz, choć być może wygląda to dobrze z punktu widzenia właściciela lub biura korporacji aby zachować średni poziom kosztów, to proszę prześledzić, co będzie się działo w tym przykładowym tygodniu. Kierownik współdziałając z innymi pracownikami personelu zarządzającego, objaśnia zaistniałą sytuację zawyżonych kosztów i prosi ich, by zwarli szeregi w celu wspólnych działań dla ich obniżki. Oni z kolei dokładnie badają wszystkie możliwe koszty zmienne i działania personelu, które mogłyby prowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu kosztowego. Oto co się więc dzieje – do pizzy, w której powinno być 20 plasterków kiełbaski wieprzowo-wołowej pepperoni, wydaje się w czasie tego weekendu tylko 16 plasterków. Ktoś inny sporządza drink z jednej uncji składnika, kiedy proszono o 1,5 uncji. Lub klienci samochodowi na podjeździe, którzy prosili o keczup do czterech porcji smażonej potrawy, otrzymują tylko 3 pakiety i dwie serwetki, ponieważ kierownik musi ciąć koszty.
Klienci rozpoznają zaniżoną wartość usługi. Zarówno klientom długookresowym, jak i tym, korzystającym z usług po raz pierwszy serwowane są spostrzeżenia niszczące zaufanie do produktu i do restauracji. Tak więc, w końcu przyszłego tygodnia, koszty spadają do poziomu 29%, kierownik utrzymuje miesięczny lub kwartalny wskaźnik kosztów żywnościowych na poziomie 31% i obwołuje się go gotową do ciężkiej pracy maszynką do uzyskiwania intratnych wyników finansowych. Dostaje swoją premię, przywyka do komfortowego stylu życia związanego z otrzymywaniem dodatkowego wynagrodzenia i skupi się na powtarzaniu swojego procederu w przyszłości. Przecież on również musi dbać o reputację. I w ten sposób kółko się zamyka.
Czy to jest dobre dla biznesu? Nie. Spytacie dlaczego? Ponieważ osoba, która wprowadziła taką strukturę premiowania zapomniała wziąć pod uwagę takiej dożywotniej wartości, jaką jest klient.
Pozwólcie przedstawić wam ilustrację tego, co to oznacza na przykładzie badań, które ostatnio przeprowadziliśmy dla klienta w segmencie szybkich potraw przemysłu gastronomicznego. Ich przeciętny rachunek wynosił 8,50$, a 32% ich klientów odwiedzało lokal raz w tygodniu. Biorąc pod uwagę jednego z tych lojalnych klientów i przeszacowując jego roczne wydatki, widzimy, że ten klient jest warty około 442$ rocznie. Firma, przy swoich obrotach wartych 600.000 $, musiałaby stracić tylko 27 konsumentów, aby utracić 2% sprzedaży swoich najlepszych produktów.
Lepszym podejściem do problemu zarządzania premiowaniem, jest stworzenie systemu w całej firmie, w którym może uczestniczyć każdy pracownik, włączając personel liniowy. Należałoby również poszerzyć system premiowania ponad sztywne ramy osiąganych wyników. Wcześniej już powiedziano bardzo przekonywująco, że sprzedaż jest remedium na wszystkie nasze bolączki. Wysokiej jakości produkty i usługi mogą rozwiązać wiele problemów. Skoncentruj się na jakości, a ostateczne korzystne wyniki finansowe staną się oczywistością. Wolałbym raczej mieć restaurację wartą 1,5 miliona dol., która generuje 35% kosztów żywnościowych, niż wartą 1 milion dol, o 33% kosztach – różnica w zysku brutto wynosi 975.000$ w porównaniu z 670.000$. Jeżeli również wolałbyś to co ja, to dlaczego miałbyś umieszczać strukturę premiowania w miejscu, które nie ma nic wspólnego ze wzrostem sprzedaży poprzez wysoką jakość produktów lub usług?
Faktem jest, że nie możesz wyeksploatować sam siebie w celu uzyskania zysku. Musisz zaangażować w to sprzedaż wysokiej jakości. Aby zrobić to efektywnie, potrzebujesz pomocy wszystkich pracowników organizacji, którzy będą stanowili część systemu budującego wzrost sprzedaży. Fachowi i kompetentni pracownicy to dobry początek, ale musisz im także zademonstrować swoją ochotę wynagradzania ich za lepszą pracę.
Firma Outback Steakhouse jest również wielkim zwolennikiem tej teorii. Ich celem jest utrzymywanie kosztów żywnościowych w górnych stanach 30% lub w dolnych 40%. Zdają sobie sprawę z tego, że obniżenie poziomu kosztów poniżej tej granicy zniszczy wartość i jakość produktów, z których są znani i co umożliwia stały wzrost bazowej liczby konsumentów. A jeżeli następujący fakt może ci poprawić humor, to powiem, że niektóre firmy zakładają sobie poziom kosztów żywnościowych na 50%. Pamiętaj, że lokujesz dolary a nie procenty, nie pozwól więc liczbie 32% zaciemniać twoich opinii, przy tworzeniu systemu premiowania.
Jak więc powinieneś postępować przy tworzeniu systemu premiowania?
1. Zbierz swoich kierowników i ustal zestaw kryteriów najważniejszych dla działalności twojej restauracji w okresie ostatnich 12 miesięcy. Uważam, że jego podstawą powinna być poprawa sprzedaży produktów wysokiej jakości, ostateczny wynik finansowy, oceny Wewnętrznego Klienta (pracownika) i ogólne opinie konsumenckie. Opinie i oceny konsumentów i Wewnętrznego Klienta mogą być ustalone poprzez badania na poziomie jednostkowym przeprowadzone przez niezależną specjalistyczną firmę. Na rynku są dostępne różne źródła, za pomocą których można dokonać takich badań, a typowe stawki kształtują się w granicach od 1,500$ do 10,000$ od restauracji.
2. Ustanów ważony model kompensacyjny. Przykładowo, możesz rozważyć proponowany poniżej scenariusz:
• Cud: to jest zwiększenie sprzedaży o 20%, z 10% wzrostem zysku,
• Wspaniała robota: to jest zwiększenie sprzedaży o 10%, z 5% wzrostem zysku,
• Linia prosta: poziom sprzedaży i zysku na tym samym poziomie, co w okresach poprzednich,
• Równia pochyła: poziom sprzedaży jest niższy od zakładanego w poprzednich okresach,
• Żegnaj: poziom sprzedaży i zysku osiągnęły lub przewyższyły określoną nieprzekraczalną granicę.
3. Określ kamienie milowe determinujące działania w okresach tygodniowych, miesięcznych i kwartalnych. Pozwoli to na zaangażowanie pracowników we wspólnym działaniu, umożliwiające śledzenie postępu w pracach, w porównaniu do założeń i zastosowaniu koniecznych korekt. Określ jaką możesz zaoferować premię, po osiągnięciu każdego z zakładanych celów. Wydziel część z tej potencjalnej premii i przeznacz ją jako bodziec dla załogi ogółem. Przy tworzeniu progów premiowych dla personelu, wyznaczaj krótsze okresy realizacyjne, od tych wyznaczonych dla celów zarządczych. Trudno jest skutecznie motywować pracowników obietnicą premii przyznawanej na koniec roku.
4. Wprowadź system premiowania bezpośrednio w miejscu i na stanowisku pracy. Na przykład, twój personel kuchenny wykonuje swoją pracę przez taki sam określony czas, niezależnie od tego czy restauracja jest pełna i muszą się uwijać jak w ukropie, czy jest pusto i nie mają zbyt wiele pracy. Ten fakt powoduje powstawanie nierówności i animozji wśród pracowników, kiedy tylko pracownicy sali restauracyjnej są sowicie wynagradzani napiwkami przy dużej ilości klientów. Zachęcam swoich klientów do ustanawiania progów sprzedaży, do komunikowania ich pracownikom kuchni, a każdego wieczoru kiedy progi te są przekraczane, wynagradzanie ich premiami w wysokości 20$ lub 50$ na koniec zmiany roboczej. Przykładowo, jeżeli osiągasz sprzedaż 10,000$ w ruchliwą piątkową noc, poinformuj swoich pracowników, że jeżeli zdołają podwyższyć sprzedaż do 11.000$ (lub do jakiegokolwiek innego poziomu założonego przez ciebie dla sprzedaży wysokiej jakości), otrzymają bezpośrednio w miejscu pracy specjalną premię. Powiedz im również, że potrzebujesz ich pomocy w realizacji przyjętych nowych celów w zakresie sprzedaży produktów wysokiej jakości i prowadź tematyczne akcje edukacyjne wśród personelu. Pozwoli to na kupienie ich dla twojego procesu budowania sprzedaży i pozwoli na długoterminową realizację postawionych zadań.
5. Rozwiń wewnętrzne programy, w których będą mogli uczestniczyć wszyscy pracownicy, pomagając zwiększyć sprzedaż. Rozważ na przykład, wręczenie wszystkim pracownikom, którzy pracują z tobą dłużej niż 90 dni, ich własnych wizytówek, a na drugiej stronie wydrukowanie bezpłatnej oferty na drinki i przystawki. Wyjaśnij, że mogą je wręczać każdemu, według własnego wyboru i że celem tej akcji jest przyciągnięcie nowych klientów do wypróbowania usług ich restauracji. Czy większość z nich wręczy je swoim znajomym zamiast przypadkowym ludziom w supermarkecie? Prawdopodobnie tak. Czy to jest ważne? Oczywiście, że nie – pieniądze ich przyjaciół tak samo dobrze rejestruje się w twoich kasach jak pieniądze innych osób, a przynajmniej masz zespół ambasadorów marketingowych pomagających w przyciąganiu nowych klientów. Najlepszą częścią tego rodzaju programów jest to, że płacisz tylko za nowych klientów, którzy przyjęli ofertę, a nie płacisz tradycyjnych opłat za reklamę. I to jest plus.
6. Organizuj regularne spotkania z całym personelem, aby informować ich, w jaki sposób poszczególne części programu przez nich reprezentowane włączane są w całościową strategię zwiększania sprzedaży. Informuj o sukcesach i komplikacjach. Pokazuj im, w jaki sposób ich wysiłki wpływają na sytuację ogólną i co to oznacza dla ciebie, dla nich i dla ich zbiorowości, kiedy wkładają swój wysiłek dla dobra wspólnej sprawy.
7. Nie szczędź pochwał, a upominaj zachowując prywatność. Niektórzy z twoich pracowników są w stanie wykonywać więcej obowiązków niż pozostali, tak jak także niektórzy kierownicy potrafią więcej niż inni. Istnieje możliwość, że w celu zapewnienia sprawnego działania programu będziesz potrzebował nowych ludzi. Możesz mieć najlepszy na świecie program premiowania, ale jeżeli nie masz ludzi zaangażowanych w realizację zadań, program prawdopodobnie nie sprawdzi się. Szukaj liderów, którzy byliby w stanie pociągnąć za sobą innych i staliby się lokomotywami zmian. Personel liniowy może mieć wielki wpływ na działanie programu, bo cieszy się on wiarygodnością. Jeżeli kierownictwo tylko ględzi o sprzedaży wysokiej jakości i ostatecznych wynikach finansowych, cały personel pomyśli, że celem programu jest tylko wzbogacenie ich szefostwa, co spowoduje, że będą bardziej oporni w stosunku do realizacji założonych zadań. Jeżeli przekonają się, w jaki sposób bycie zaangażowanym może przynieść im osobiste korzyści, to możesz powiedzieć, że stworzyłeś organizację mającą do wykonania wspólne cele.
Ten rodzaj systemu premiowania jest bronią obosieczną. Kierownictwo i personel zwiększyli szansę na wyższy poziom nagradzania w zamian za wyższy poziom wydajności w pracy. Jakkolwiek, uczciwie mówiąc, program ten musi zawierać współmierny poziom ryzyka dotykającego również załogę, jeżeli zobowiązania, na które się zgodziła nie zostały zrealizowane.
Właściwie zaprojektowany program premiowy jest oparty na filozofii Zarządzania przez Cele. Idea ta polega na tym, że jeżeli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tego zrealizować. Ponadto, wraz ze wzrostem wydajności pracy następuje wzrost nagradzania na wszystkich poziomach zatrudnienia. Adaptując tę filozofię, zaczynasz tworzyć merytokrację gdzie nagroda jest skutkiem wydatkowania dodatkowej cząstki pracy, w przeciwieństwie do nabytych uprawnień do odpowiedniego poziomu wynagrodzeń, stażu pracy, etatyzacji czy innych przestarzałych systemów.
Jeżeli chcesz aby twoi kierownicy wypracowywali, utrzymujące się w dłuższych okresach czasu, zwiększone zyski netto, zainteresuj ich zbudowaniem systemu sprzedaży, wysokiej jakości produktu i zbierz żniwo wyższego zysku za jakiś czas. Koncentracja jedynie na wynikach finansowych i szybkie korzystanie z krótkoterminowych zysków doprowadzi do załamania sprzedaży w przyszłości, kiedy obecna wartość produktu lub usług zostanie zdewaluowana.
Restauracje, które zaadoptowały to nowe podejście do premiowania i z powodzeniem je zintegrowały, zarejestrowały księgowy wzrost sprzedaży o 35% i wyższy, przy równie znakomitym wzroście zysku. Przyczyną tego stanu rzeczy, jest fakt, że ich pracownicy utożsamili się z problemem budowy procesu sprzedaży i zaczęli postrzegać swoją rolę w kategoriach udziałowców kontra właściciele większościowi. I jest to interesująca kwestia – czy mamy do czynienia z organizacjami udziałowców czy właścicieli większościowych. Co to może oznaczać dla kondycji twojej firmy?
Aaron Allen
© Copyright Aaron Allen, Quantified Marketing Group
Aaron Allen – restaurator trzeciej generacji, założyciel i CEO Quantified Marketing Group, największej firmy w Stanach Zjednoczonych specjalizującej się w marketingu strategicznym i PR skoncentrowanym wyłącznie na przemyśle restauratorskim
Kontakt:
Aaron Allen
Quantified Marketing Group
email: aallen@quantifiedmarketing.com
Restaurant Marketing
|
