W czasie ostatniej dekady, hotele inwestowały poważne środki w
technologię i systemy wspomagające skuteczne zarządzanie dochodem. Rezultatem
tego jest sytuacja, w której my, jako przemysł jesteśmy lepsi niż kiedykolwiek
przedtem, w przewidywaniu popytu, śledzeniu tempa trendów rezerwacji i
dostosowywaniu poziomu stawek, odpowiednio w górę lub w dół.
Teraz, w celu dalszej optymalizacji potencjalnego zysku z każdego z kanałów
dystrybucyjnych, profesjonaliści od zarządzania dochodem poszukują wszelkich
możliwych rozwiązań służących takiemu uwarstwowieniu struktury stawek, aby
ustanowić większą kontrolę nad tym, w jaki sposób wycenia się posiadany
potencjał pokoi i w jaki sposób jest on dystrybuowany. Nie jest to całkowicie
nowa koncepcja. Ośrodki i hotele wyższej klasy tradycyjnie różnicują ceny
swojego produktu w zależności typu pokoi (np. standardowy, superior, deluxe,
apartament) i przynależnością do firmy, grupy lub konsorcjum.
Podobnie koncepcje zmiennych stawek, różniących się w zależności od dnia
tygodnia, pory roku, a nawet długości pobytu występują od zawsze. Tak więc
zawsze niezbędną koniecznością dla pracowników recepcji było wyjaśnianie
gościom zasad różnicowania stawek; tyle że obecnie pracownicy mają do
wyjaśniania całą masę nowo wprowadzanych zasad.
W obecnym, wysoce konkurencyjnym otoczeniu, gdzie konsumenci mogą z łatwością,
niemal natychmiast, porównać ceny dużej ilości hoteli, mogą również wybrać swój
docelowy hotel poprzez jeden z kilku kanałów dystrybucyjnych, profesjonaliści
od zarządzania dochodem, są coraz bardziej innowacyjni w zakresie ustanawiania
zróżnicowanych stawek lub „ograniczeń” związanych z unikalnością posiadanego
potencjału i bieżących warunków rynkowych.
Na przykład, obserwuje się w przemyśle powrót zjawiska rezerwacji w oparciu o
„przedpłaty /nie refundowane”, które po raz pierwszy zostały wprowadzone na
rynek przez takie firmy jak Marriott International i Hilton Hotels Corp. we
wczesnych latach dziewięćdziesiątych. Opcja ta oferuje konsumentowi niższy
poziom stawek w zamian za ograniczenia w procedurze rezerwacji, które
wykluczają gości biznesowych mniej wrażliwych na cenę, którzy późno dokonują
rezerwacji i potrzebują elastyczności w zmianach terminów pobytu.
To prawda, że te schematy cenowe oparte na opcjach stawek prezentują hotelom
kreatywne sposoby ustanawiania właściwych stawek dla przyporządkowanych im
właściwych segmentów rynkowych. Jednakże wyjaśnianie tych wszystkich
zasad/ograniczeń związanych z typami i rodzajami zakwaterowania i opcjami
stawek może stwarzać poważne wyzwanie dla agentów od rezerwacji i pracowników
recepcji, którzy nie zostali odpowiednio, w tym zakresie przeszkoleni. Jeszcze
większe wyzwanie stanowi stosowanie się do tych zasad i ograniczeń na bieżąco,
kiedy konsumenci starają się ich przechytrzyć w drodze pochlebstw lub
wnoszonych skarg.
Oprócz ograniczeń związanych z przedpłatami, poniżej przedstawiono listę
różnorakich innych ograniczeń poziomu stawek, które aktualni pracownicy
recepcji mogą potencjalnie stosować:
• dla gości, którzy życzą sobie rodzaju pokoju, jaki jest przypisany do wyższej
ceny, niż ta, którą gość jest gotowy zapłacić, na przykład: z widokiem w
porównaniu z pokojem bez widoku, standard w porównaniu z deluxe, i/lub pokój w
porównaniu z apartamentem,
• ograniczenia związane z dniem tygodnia, długością pobytu. Na przykład ceny
związane z wczesnym wyjazdem naliczane przez hotele typowo konferencyjne w
czasie większych konferencji,
ceny stosowane przy przedpłatach, które nie podlegają zwrotowi i nie można
anulować rezerwacji,
• stawki związane z przynależnością do specyficznych grup członkowskich, takich
jak AARP (Amerykański Związek Emerytów – American Association of Retired
Persons), AAA (Amerykański Związek Automobilowy – American Automobile Association
), karty klubowe, wojskowi/urzędnicy rządowi,
• programy rabatowe wynegocjowane przez korporacje w oparciu u ilość noclegów.
Na przykład, te oferujące możliwość skorzystania z ‘ostatniego pokoju’, w
zamian za wyższą stawkę,
• specjalne ceny grupowe, o ograniczonej dostępności,
• dodatkowe opłaty za zajmowanie pokoju przez dodatkowego gościa,
• opłaty kurortowe,
• opcje stawek w pakietach, zawierających parking, telefony, wejściówki do
centrum odnowy biologicznej i/lub napiwki
Niestety, zbyt wielu pracowników recepcji i agentów rezerwacji nie zostało
odpowiednio przeszkolonych, aby sprostać tym wyzwaniom. W konfrontacji z
zarówno bardzo „słodkim” klientem dzwoniącym do hotelu, przedstawiającym swoją
sprawę w taki sposób, aby wymusić na pracowniku przyznanie niższej stawki; lub
osobiście w konfrontacji z zaczerwienionym, wymachującym pięściami gościem
korporacyjnym, domagającym się takiej samej stawki, jaką płacił w czasie
ostatniego pobytu, wyzwaniem jest niezależna ocena sytuacji i zastosowanie
odpowiednich ograniczeń. Zamiast tego, w obliczu pytania o możliwość uzyskania
niższych stawek lub lepszej opcji z cennika, większość zatrudnionych w
przemyśle pracowników, mówi po prostu „ta opcja nie jest dostępna”, i brzmi to
jakbyśmy zatajali przed klientami możliwości korzystania z tych opcji i
skłaniali do negatywnej reakcji. A jeszcze gorsza jest sytuacja gdy pracownicy
przeszkoleni do „bycia uprzejmymi dla gości, ponieważ to oni płacą nam pensje”,
ochoczo rozszerzają zakres rabatów, nawet wtedy, gdy zupełnie nie ma takiej
konieczności.
W zależności od takich czynników jak potencjał zakwaterowania w hotelu, kanały
dystrybucyjne, typy klientów i rodzaj obiektu, poniżej przedstawiono niektóre
aspekty strategiczne i taktyczne do przećwiczenia wspólnie z pracownikami
recepcji i rezerwacji:
• Zasadą jest, że to klient pyta o rabat. Nigdy z własnej woli nie wspominaj o
rabatach, kiedy klient nie oponował przeciw przedstawionej wstępnie ofercie.
Być może klient nie orientuje się w warunkach cenowo/wartościowych
przedstawionej propozycji, podczas gdy zbyt wielu pracowników recepcji i
rezerwacji, z własnej woli proponuje zniżki i inne opcje, jeszcze przed tym gdy
stanie się to konieczne lub właściwe.
• Powoływanie się na stawki w czasie szczytowego popytu, jako „normalna” cena.
Kiedy podajesz ceny obowiązujące w czasie średniego lub niskiego popytu,
wspomnij również o cenach stosowanych w czasie najwyższego popytu (np. „rack
rates”), i przechodząc do niższych stawek stwarzasz wrażenie, że są one na
odpowiednim poziomie. „Ten pokój kosztuje normalnie 200 $ za noc, ale ponieważ
jest pan z firmy XYZ możemy zastosować stawkę grupową w wysokości 175 $”
• Kiedy istnieje taka potrzeba, wyjaśnij że ta opcja ceny jest już nieaktualna
z powodu „wysprzedania tych pokoi”, zamiast stwierdzenia, że „jest
niedostępna”. „Opcja niedostępna” zdaje się mówić klientowi, że w dalszym ciągu
nią dysponujemy, ale nie chcemy mu jej przyznać. „Opcja nieaktualna” po prostu
mówi, że ta opcja została już wyczerpana.
• Zbadaj sytuację, zanim zareagujesz. Kiedy telefonujący klient, który dokonał
już rezerwacji, prosi o informację w sprawie możliwości uzyskania niższych
stawek, aktualnie dostępnych, zorientuj się dokładnie w sytuacji zanim
zareagujesz. Kiedy nie możesz zidentyfikować uzasadnionej przyczyny, zaoferuj
pokój o wyższym standardzie, ale według zarezerwowanej uprzednio stawki,
zamiast zaproponowania obniżki. (Uwaga: w zależności od warunków, na jakich
została dokonana oryginalna rezerwacja, czasami konieczne jest proste obniżenie
stawki, zamiast całego zamieszania związanego z anulowaniem poprzedniej
rezerwacji i dokonywaniem jej na nowo po obniżonych stawkach).
Cierpliwie powtarzaj zasady stosowanych ograniczeń w pozytywnym sensie.
„Potwierdziliśmy zakwalifikowanie Pana do naszej super-niskiej ceny, która
umożliwia nam zaoferowanie Panu znaczących rabatów przy rezerwacjach z
wyprzedzeniem, ale niestety są to stawki, które nie podlegają zwrotowi.
Przyznano Panu specjalną stawkę z tytułu przynależności do Acme Corp., która gwarantuje
Panu i Pańskim współpracownikom, korzystanie ze specjalnej możliwej ceny zawsze
kiedy mamy wolne pokoje.”
„W okresach takich jak teraz, cena jest nieco wyższa od tej, którą widział Pan
na naszej stronie internetowej, a więc działa troszkę w obie strony. Mam
dzisiaj dla Pana, Panie Johnson, pokój na naszym poziomie „concierge”, którego
stawka jest tylko o 20$ wyższa od stawki korporacyjnej ABC. Proszę zauważyć, że
Pańska przedpłata za konferencję, została uiszczona do dnia wczorajszego,
odzwierciedlając, że w przypadku wcześniejszego wyjazdu naliczana jest „kara” w
wysokości jednego noclegu. Tak więc jeżeli planuje Pan zmianę, proszę dać nam
znać, z 21-dniowym wyprzedzeniem, abyśmy pomogli Panu uniknąć tej karnej
opłaty.”
„Chcielibyśmy Panią powiadomić, Pani Perez, że będziemy wymagali przedstawienia
Pani karty członkowskiej, w dniu meldowania się w hotelu, w przeciwnym razie
cena wynosić będzie …$ (np. cena aktualnie obowiązująca w dniu zakwaterowania)”
• Przypominaj klientom o otrzymaniu wyjątkowej wartości z danej ceny. „Tak,
Pana cena grupowa jest trochę wyższa, ale zawiera opłatę za parking, które same
tylko wynoszą 12$ dziennie, plus wolny wstęp do klubu zdrowia i 1$ za jedną
rozmowę telefoniczną”
• I na koniec, przypomnij swoim pracownikom, że raczej częściej niż rzadziej,
klienci proszą o przyznanie cen rabatowanych lub lepszych warunków pobytu, z
jednego tylko powodu: chcą sprawdzić jak zareagujecie. Sprytni klienci wiedzą,
że dopytywanie się nic nie kosztuje, a często kończy się tym, czego oczekiwali.
Poprzez wprowadzenie tego tematu na następne zebranie z pracownikami recepcji i
rezerwacji, przekażesz personelowi narzędzia pomagające w utrzymywaniu i
stosowaniu ograniczeń w schematach stawek, pozwalając twojemu hotelowi na
optymalizację dochodu, przy jednoczesnym minimalizowaniu negatywnego wpływu na
gościnność i obsługę klienta.
|