W tym krótkim artykule, chciałbym przedstawić korzyści i
przykładowe modele systemów zapewnienia jakości obsługi. Wprowadzenie takiego
systemu nie wydaje się być trudne, choć dla osoby patrzącej z zewnątrz, będą to
tylko pięknie brzmiące hasła. Jednak za tymi hasłami kryją się szkolenia,
szkolenia i jeszcze raz szkolenia. Sam jako pracownik Princess Cruises
przechodziłem szereg szkoleń nastawionych na zapewnienie nieprzeciętnej jakości
obsługi gości. Jednak same szkolenia nie wystarczą. Bardzo istotnym elementem w
hotelarstwie jest empowerment – czyli delegowanie uprawnień.
W tym miejscu chciałbym przywołać cytat Generała George S. Patrona:
„Nigdy nie wolno mówić ludziom, jak należy wykonać zadanie. Wystarczy im
powiedzieć, co chcemy osiągnąć, a oni zaskoczą nas swoją inteligencją.”
Empowerment jest niczym innym jak oddelegowaniem uprawnień, polega na dzieleniu
się z racownikami: informacją, wiedzą, władzą do podejmowania decyzji i
nagradzaniem opartym na efektywności. Empowerment ma w organizacji miejsce, gdy
jego pracownicy czują, że oczekuje się od nich podjęcia w dobrej wierze
inicjatywy do działania - nawet gdy przekracza ona ich zwykły zakres
obowiązków. Oddelegowanie uprawnień oznacza danie ludziom swobody i upoważnia do
samodzielnego wykonywania swojej pracy. Jest to narzędzie, które pozwala
pracownikom bardzo szybko reagować na potrzeby klienta, często bez
czasochłonnych konsultacji z przełożonymi. Zasady i korzyści wynikające z
zastosowania w hotelu empowermentu omówię szczegółowo w jednym z kolejnych
artykułów.
Niestety nie ma „złotej recepty” na sukces, idealnego modelu systemu
zapewnienia jakości obsługi, dlatego będąc hotelarzem warto pomyśleć o tym, aby
z tych „prawie doskonałych” modeli zaczerpnąć jak najwięcej dla swojej firmy. W
ten sposób można zaprojektować własny model zapewnienia jakości.
Tak właśnie zrobiono w Skandynawskich Liniach Lotniczych SAS w latach ‘80.
Firma posiadała rozbudowaną flotę odrzutowców, sieć hoteli, restauracji i biur
podróży. Członkowie zarządu byli zgrani, doświadczeni, zarządzali firmą zgodnie
z dobrymi praktykami i według ogólnie przyjętych standardów, a jednak firma
przynosiła straty. Wtedy w 1981 roku Jan Carlzon został prezesem SAS-u i dzięki
umiejętnej analizie oczekiwań klientów zapoczątkował rewolucję, która już po
roku przyniosła firmie 54 miliony dolarów zysku. Jak on to zrobił? Przepis jest
prosty: wyszedł naprzeciw oczekiwaniom klientów, satysfakcja klientów była dla
niego najważniejsza. Zdefiniował on „chwile prawdy”, były to chwile kiedy
pracownicy mieli kontakt z klientem. W każdym momencie, czy to na pokładzie
samolotu, czy podczas rozmowy przez telefon, czy mijając w terminalu, zawsze
gdy pracownik miał do czynienia z klientem, miał też chwilę, aby udowodnić jak
bardzo ważnym jest dla niego klient. Jednak Jan Carlzon nie tylko wymagał, ale
również dawał. Przede wszystkim dbał o to, aby pracownik był dumny ze swojej
pracy, zwiększył uprawnienia pracownicze, tak aby to pracownik, który ma
bezpośrednio do czynienia z niezadowolonym klientem, mógł natychmiast
zareagować w odpowiedni sposób, unikając zbędnej straty czasu. Gdy zmieniał
„image” firmy postawił na wysoką jakość, którą zapewnił również swoim
pracownikom. Każdy z nich dostał mundur zaprojektowany przez Calvina Kleina, a
na święta Bożego Narodzenia w roku 1982, każdy pracownik dostał złoty zegarek
ze wskazówką sekundnika w kształcie małego samolotu. Zarządzał w myśl zasady:
traktuj swoich pracowników tak, jakbyś chciał żeby traktowali twoich klientów.
Takie zabiegi są kosztowne, ale mierząc do zysku, który można dzięki temu
osiągnąć (rok 1982 SAS zakończyło zyskiem 80 milionów dolarów), koszty są
niczym.
Jednak w tym miejscu muszę dodać również negatywną uwagę dotyczącą SAS. W
chwili obecnej SAS przechodzi kolejne „chwile prawdy”. Dziś w samolotach SAS
zobaczymy stewardesy ubrane w fartuszki „jakby” pokojowych. Dodatkowo stewardessa nie pyta pasażera: What would you like to drink:
tea, coffee or some refreshments? Dziś w samolotach SAS pytają nas: Would you
like to buy tea or coffee? Linia działa jak tania, a wcale nią nie jest.
Na szczęście są obiekty, które po wprowadzeniu systemu zapewnienia jakości
obsługi, nie zlikwidowały go, a wręcz przeciwnie, w dalszym ciągu je rozwijają.
Godnym naśladowania w dziedzinie jakości jest przykład sieci hoteli
Ritz-Carlton. Już pod koniec XIX wieku Caesar Ritz zdefiniował standardy
luksusowego hotelu. Wprowadził on również zasadę szkolenia przez „gospodarza”
obiektu, tak aby zdobyć kwalifikacje. Takie rozwiązania były dobre przy pojedynczym
hotelu. Gdy sieć Ritz-Carlton się rozrosła, zaszła potrzeba standaryzacji.
Wtedy w roku 1983 Horst Schulze zajął się polityką jakości firmy. Zasłynął z wprowadzenia motta: „Elita służy elicie” („We are Ladies and
Gentelman, serving Ladies and Gentleman”). Hasło to jest tym bardziej trafne, iż odnosi
się nie tylko do gości, ale również pracowników. Dalszymi działaniami było
określenie credo firmy, na podstawie którego wyznaczono dwadzieścia
podstawowych zasad sieci Ritz-Carlton. Umiejętne wprowadzenie w życie wyżej
wymienionych pomysłów, stałe ich rozwijanie i dbanie o przestrzeganie w każdym
miejscu i czasie, sprawiło, iż Ritz osiągnął wysoką pozycję i utożsamiany jest
z nieprzeciętnością i elegancją. Warto zwrócić uwagę po raz kolejny na zwiększenie
swobody decyzyjnej pracowników. Otóż jedna z zasad mówi, że gdy gość ma problem
lub specjalne życzenie, mamy przerwać nasze obowiązki do momentu zadowolenia
gościa.
Obecnie sieć Ritz-Carlton poszła znacznie dalej i daje do dyspozycji każdemu
pracownikowi 2000 dolarów, na potrzeby rozwiązania problemów gości i uzyskania
ich pełnej satysfakcji. Również zarządzanie przeszło ewolucję i stosuje się
obecnie „mapę drogową doskonałości biznesu”, audity Malcolm Baldrige National
Quality Award, program „100% dumy i zadowolenia pracowników”, program „100%
lojalności klientów” i inne. Jednak „stare” zasady pozostają fundamentem, a
wprowadzane nowe, są ich rozszerzeniem lub niezbędnym procesem, przy tak
dynamicznym wzroście firmy.
Zupełnie odmienną koncepcję zastosował manager hotelu The Inn w Essex. Wszyscy
pracują tam według zasady „zawsze mów tak!”. Polityka zarządzania jakością
obsługi została zapisana, ale zajmuje tylko jedną stronę i zawiera cztery
hasła:
1) Hotel posiada nieprzerwanie standard czterech gwiazdek od momentu otwarcia w
1989 roku.
2) Bądź zawsze bardzo przyjacielski.
3) Zawsze znajdź możliwość by odpowiedzieć: „tak”.
4) Kiedy napotkasz na problem i podejmiesz decyzję z korzyścią dla gościa, w 90
% będziesz miał rację, a menedżer hotelu wynagrodzi twój czas w 100 %.
Dodatkowo pracownicy otrzymują wysokiej jakości stroje służbowe, stosowany jest
system nagród i awansów pracowniczych. Pewną innowacją jest umożliwienie
pracownikom bezpłatnych pobytów w innych hotelach należących do sieci, aby mogli
„podpatrzeć” najlepsze praktyki i porównać z tymi stosowanymi w macierzystym
obiekcie. Jest to tym bardziej efektywne narzędzie, gdyż pracownik ma realną
możliwość wczucia się w rolę klienta. Pracownicy hotelu The Inn dążą do
absolutnej satysfakcji klienta poprzez spełnianie każdej prośby klienta. Nie ma
tam opisów stanowisk pracy, nie ma tam złotych zasad, ani list co wolno, a
czego nie wolno robić. Wszystko podporządkowuje się słowu „tak”, jako jedynej
odpowiedzi w stronę klienta.
Kolejnym przykładem może być system wprowadzony w hotelu Cincinnati Marriott
Northeast. Menedżer tamtejszego hotelu wprowadził 12 stopniowy program, który
pomaga pracownikom traktować gości hotelowych zgodnie z filozofią
J.W.Marriotta, czyli jako „część ich rodziny składających wizytę w ich domu”.
Przykładowe punkty programu to:
1) Jeśli jest to możliwe, zwracaj się do gościa po imieniu.
2) Nawiąż kontakt wzrokowy z gościem, który jest w odległości 20 stóp.
3) Uśmiechnij się do gościa gdy jest w odległości 10 stóp.
4) Nie wskazuj gościowi drogi, zaprowadź go tam.
Oprócz powyższych są jeszcze „przykazania” odnośnie prawidłowego ubioru,
punktualności oraz traktowania współpracowników. Ale już na podstawie
powyższych czterech, można stwierdzić z jaką powagą menedżer hotelu Cincinnati
Marriott Northeast podszedł do jakości obsługi gościa. Integralnym elementem
programu są codzienne spotkania, które mają na celu utrwalić w świadomości
pracowników, że celem jest satysfakcja klientów.
Takich przykładów można podawać mnóstwo, a ich istnienie, co więcej, ich
rynkowy sukces świadczy, że takie wewnętrzne systemy zapewnia jakości mają sens
i są bardzo realistyczne dla pracowników. Są zdecydowanie łatwe do
zapamiętania, gdyż rozpowszechniane są przeważnie w formie łatwych do zapamiętania
haseł. Dużo łatwiej zapamiętać „złote reguły”, niż sięgać do wielkiej księgi
jakości i zastanawiać się co można w danym przypadku zrobić, a czego nie. Łatwo
można też zauważyć, że hotele takie jak Carlton-Ritz, zaczynały swoje działania
na rzecz nieprzeciętnej jakości właśnie przez credo, motto i inne bardzo łatwe
do zapamiętania i wykonywania programy. Dopiero następstwem rozwoju firmy było
ubieganie się o certyfikacje. Dlatego szczególnie dla małych i średnich
obiektów zalecane jest budowanie własnej strategii zapewnienia jakości.
© Copyright Wojciech Kreft
Wojciech Kreft – młody hotelarz, karierę zaczynał w rodzinnym
pensjonacie we Władysławowie, potem pracował w biurze rekrutacji personelu
hotelarsko-gastronomicznego, duże doświadczenie zdobył pracując na statkach
pasażerskich m.in. Princess Cruises; jako osoba odpowiedzialna za dział
hotelowy pomagał w otwarciu czterogwiazdkowego hotelu Velaves we Władysławowie,
obecnie zajmuje się projektami szkoleniowymi, współfinansowanymi ze środków
Unii Europejskiej.
|
