Musimy trzymać się razem, bo inaczej będziemy wisieć osobno”
zauważył Benjamin Franklin przy podpisywaniu Deklaracji Niepodległości. Odnosił
się on oczywiście do potrzeby zachowania solidarności wśród rewolucyjnych mas.
Istniało wówczas niemożliwe do przewidzenia ryzyko, inspirujące marzenia i
złożone osobowości oraz priorytety w tej kolonialnej mieszance. Przeciwnik był
dobrze znany, kontrolował rynek i posiadał historycznie dominującą pozycję w
wyznaczaniu przeznaczenia i dostosowywania się do światowego realizmu.
Potrzebny był lider do zjednoczenia zrozpaczonych jednostek. I właśnie w ten
sposób narodziło się i ustanowiło swoją markę jedno z pierwszych Stowarzyszeń –
Stany Zjednoczone Ameryki.
W analizie tej posłużono się lekką dowolnością (aluzja do Patricka Henry –
jednego z liderów amerykańskiej rewolucji), jednakże przemysł hotelarski
dysponuje jednym segmentem – małymi hotelami – który pasuje do przedstawionego
powyżej profilu. Segment ten chyli się raczej ku upadkowi, zamiast adaptować
się do warunków rynkowych. W dużych miastach i dobrze znanych obszarach
turystycznych doświadczamy procesu tworzenia condominiów, gdzie wiele hoteli
traci pokoje gościnne w gorączce postrzeganego rozwoju. Niewielki boom zdarzył
się również w budownictwie. Nasze obszary z kurortami stają się ośrodkami
wielofunkcyjnymi. Grupa małych hoteli znika z powodu różnorodnych przyczyn. Na
przykład na Martha`s Vineyard, byłe Bed & Breakfast przekształcają się
ponownie w prywatne rezydencje. W innych regionach B&B, wiejskie zajazdy i
motele nie mogą funkcjonować z zyskiem. Rynek mógł ulec zmianie, plany
biznesowe były opracowywane nieroztropnie, rozszerzyły się oczekiwania gości, a
marzenia o odchodzących na emerytury parach prowadzących takie przedsięwzięcia
zderzyły się z brutalną rzeczywistością. Ta grupa rynkowa była również
niechętna w wykorzystywaniu automatyzacji, szczególnie Internetu. Oparli się na
ruchu pokoleniowym i reklamie ustnej – i zasadniczo utrzymywali zastane status
quo i to im wystarczało. Związana była z tym pewna doza samozadowolenia, ale w
większości była to arogancka duma. A kiedy, bardziej postępowi członkowie tej
społeczności starali się współdziałać jako grupa reprezentująca wspólne
interesy, w izbie zaczęły rozbrzmiewać głosy niezdecydowania i zgryźliwości.
Cóż za trudna gromadka do kierowania w czymkolwiek, z wyjątkiem konieczności
przetrwania. Powracając do naszego przyjaciela Bena, pętla na ich gardła była
przygotowana!
Małe hotele są całkowicie unikalne w porównaniu z prowadzeniem innych obiektów
hotelarskich. Nie reprezentują tego samego rocznika, wyrobu i modelu
zakwaterowania. One sprzedają wiarygodność, prywatność, obsługę Klienta –
rzeczywisty interes w doświadczeniu i doznaniach klienta, który nie może być
tak po prostu powielany w większych pod względem rozmiaru, operacjach i
łańcuchach hotelowych. Jednakże, znajdują się one w niebezpieczeństwie,
ponieważ nie mogą uzgodnić wspólnego stanowiska w kwestii reprezentacji
rynkowej i dysponują stosunkowo małą wiarygodnością klienta dla swojego
produktu, ponieważ niezależnie od oczekiwań, każdy gość zamierza uzyskać
bezpieczne, czyste i schludne oraz wygodne otoczenie.
W jaki sposób najlepiej obsłużyć tę niszę jest zagadnieniem delikatnym i
wrażliwym, ale prężne stowarzyszenie jest pozytywnym krokiem w kierunku obsługi
ich najbardziej żywotnych interesów. Te alianse mogą mieć charakter
obywatelski, kulturalny, partnerski, zawodowy, osobisty, handlowy lub nawet
marketingowy. Zakładane są publicznie, w sposób dorozumiany lub prywatnie. Spodziewamy
się od tych stowarzyszeń przywództwa, innowacyjności, reprezentacji i
skuteczności działania w zamian za ich finansowanie. Oczekujemy realizacji
naszych potrzeb i poszerzenia naszych oczekiwań. Zamiast tego, obserwujemy, że
wiele z nich walczy o wykazanie swojej ważności i wypłacalności. Sądzę, że w
wielu przypadkach, wszystkie typy organizacji przedstawicielskich zagubiło
gdzieś swoje bezpośrednie kontakty z ich członkami. Zbyt długo zabiera im
egzekwowanie zaległości, sponsorowane wydarzenia a programy nie są zadowalająco
obsługiwane, występują również problemy z obsadą stanowisk w komitetach i
zarządach tych instytucji. Są to przykłady źle zarządzanych organizacji,
których powinieneś unikać.
Nie mamy na to magicznej, srebrnej kuli. Większość z nas, w pewnym zakresie,
służyła tym organizacjom. Rozumiemy przed jakimi problemami stoją: rywalizacją
o opłaty członkowskie, wrażliwość społeczna, sprawy regionalne i ogólnokrajowe,
oszczędna gospodarka, zewnętrzna i wewnętrzna polityka, działania restrykcyjne,
mało inteligentne zarządy i dyrektorzy i być może przed najgorszym wrogiem –
nudą i zniechęceniem. Wszystko jednakże sprowadza się do wartości i
wiarygodności.
Odnoszące sukcesy organizacje przedstawicielskie nie mogą być statyczne. W
sposób ciągły szacują swoje zasoby, dokonują reorientacji procesów
operacyjnych, ludzi, produktów i usług w celu maksymalizacji wartości.
Regularnie, dokonują badań swoich okręgów wyborczych wartościując satysfakcję i
poszukując nakładów wejściowych. Wysiłki te dotyczą również sprzymierzonych
członków i personelu organizacji. Komunikacja odbywa się w sposób ciągły, jest
rzetelna i istotna. Zawsze charakteryzują się powiązaniem z członkami,
wyobraźnią i zdolnością podejmowania decyzji uznając, że elastyczność i podatność
na przystosowanie składają się na osiągany postęp w działaniu. Wszystko
rozpoczyna się od poznania swoich udziałowców – ich potrzeb, ich aspiracji i
ich oczekiwań. Są, można tak powiedzieć członko–centryczni i podnoszą
poprzeczkę gościnności. Jest dla nich cechą charakterystyczną, zdolność
krzyżowania różnorodnych interesów swoich członków, co pozwala na stworzenie
korzyści z marki.
Grupy te rzucają wyzwanie handlowej mentalności stowarzyszeniowej i kierują się
w stronę profesjonalnej sieci. Tu znajduje się zapisany zakres ich
zainteresowań, przewodnie zasady, porozumienia kształtujące oczekiwania sieci i
pożądane uczestnictwo, procedury akredytacyjne, stanowiące w ten sposób o ich
członkostwie. „Cena przystąpienia” jest bardzo przejrzysta. Nie ma już dłużej
wysokiego ryzyka związanego z celowym przesłaniem i wymaganą aktywnością.
Zyskowność jest celem dla wszystkich stron. Tutaj wartość i wymagania
członkowskie są demonstracyjnie wyspecyfikowane.
Dla małych hoteli i unikalnego zadowolenia, które wnoszą na rynek, wspólne
wątki i wzajemnie powiązane stosunki, osiągane są poprzez proces szacowania
gościnności, gdzie jakościowe czynniki produktu, usług i ośrodków są określane
ilościowo. Ustanawia to standardy wykonawcze, jasne i przejrzyste rekomendacje dla
właściciela / prowadzącego hotel dla ciągłego usprawniania działań, a co
najważniejsze, nieodparty, przyciągający komunikat dla klienta, który bardzo
często porusza się po omacku podczas podejmowania decyzji w sprawie wyboru
miejsca zakwaterowania. Zweryfikowałeś dla nich swoje rozróżnienie i teraz
możesz rywalizować na każdym poziomie, na każdym rynku. Ben byłby dumny, z
waszej zdolności adaptacyjnej wraz ze zmieniającymi się czasami!
© Copyright John R. Hendrie, Hospitality Performance, Inc.
Tytuł artykułu w oryginale "Small Lodgings Must Seek Niche Distinction -
Selling Authenticity, Intimacy, Customer Service"
Reprint i tłumaczenie przez ehotelarz.com za zgodą autora.
John R. Hendrie – Prezes i CEO w Hospitality Performance Inc., firmie doradczej
świadczącej usługi dla hotelarstwa i gastronomii, której głównej celem jest
pomoc obiektom w osiągnięciu doskonałej jakości na wszystkich poziomach
operacyjnych
Kontakt:
John R. Hendrie
Hospitality Performance, Inc.
email: jrhendrie@aol.com
www.hospitalityperformance.com
|
