 |
|
Mniejsze hotele powinny również z tego skorzystać.
Proszę mnie źle nie zrozumieć, naprawdę nie myślę, że moi czytelnicy, są w tym
zakresie amatorami, ale niektóre artykuły o zarządzaniu dochodami (revenue
management), które ostatnio przeczytałem, spowodowały, że tak właśnie się
poczułem. Wielu hotelarzy jest z pewnością zainteresowanych tym tematem; mam po
prostu takie odczucie, że niektórzy ‘eksperci’ robią zarządzanie dochodami
bardziej tajemniczym i skomplikowanym, niż ono w rzeczywistości jest.
Wiele artykułów, które przeczytałem, były ewidentnie skierowane do
profesjonalnych specjalistów i kadry kierowniczej ds. zarządzania dochodami, a
co z wieloma hotelami, które nie mogą sobie pozwolić na luksus zatrudniania
pracowników zajmujących się wyłącznie tym zagadnieniem. Większość hoteli, z
powodu braku innych możliwości, musi przypisać wykonywanie tych zadań, swoim
najlepszym wielozadaniowym pracownikom; zazwyczaj zleca się ich wykonywanie
dyrektorom naczelnym lub dyrektorom administracyjnym; komukolwiek z
uzdolnieniami księgowymi i wystarczającą ilością czasu.
Moje zainteresowanie skupia się na obiektach średniej wielkości i mniejszych,
które nie mogą sobie pozwolić na zatrudnienie specjalisty ds. zarządzania
dochodami i nie doświadczyli jeszcze rezultatów osiąganych przez fachowe nimi
zarządzanie. Wielu z moich klientów jest właścicielami małych niezależnych
hoteli i zrzeszonych w sieciach, które nierzadko zmagają się z zapewnieniem
pełnej obsady w swoich recepcjach. Zarządzanie dochodami nie jest oczywiście
dla nich mniej ważne, ale muszą sobie niestety radzić dysponując tym, na co ich
stać i co jest dla nich praktyczne.
Linie lotnicze jako pierwsze w przemyśle turystycznym zdały sobie sprawę, że
zasada „popytu i podaży” może być zastosowana do maksymalizacji dochodów.
Uświadomili sobie, że sprzedaż wszystkich miejsc po wysokich cenach jest prawie
niemożliwa do utrzymania we wszystkich okresach czasu. Potrzebowali jakiegoś
sposobu, aby sprzedawać wystarczającą na pokrycie kosztów, ilość miejsc; a
jednocześnie mieć możliwość podnoszenia cen, kiedy osiągnie się już tę bazę. W
taki sposób narodziła się magiczna opłata 7 dniowa. Każdy, kto dokonywał
rezerwacji na lot z większym niż 7-dniowym wyprzedzeniem, robił prawdziwy interes;
po tym terminie twoja rezerwacja przynosi korzyść i sytuacja taka sprawdzała
się przez wiele lat.
Ta sama zasada odnosi się również do hoteli. Kiedy popyt wzrasta, a podaż
(dostępność pokoi) maleje, likwiduje się niskie stawki na rzecz stawek wysokich.
Obecnie hotele potrzebują bazy biznesowej w celu zapewnienia pokrycia wydatków
operacyjnych. Wyprzedanie swoich wszystkich pokoi po takich samych cenach,
rzadko skutkuje pożądanym obłożeniem czy dobrą średnią ceną.
Przypatrzmy się, jak ustalane są ceny hotelowe. Odwrotnie do tego, co sądzą
niektórzy właściciele hoteli, ustalanie stawek ma mało wspólnego z wyposażeniem
hotelu czy jego wystrojem. Stawki pokoi hotelowych są zdeterminowane tym, ile
są za nie skłonni zapłacić ich goście. Widziałem wiele pokoi hotelowych, które
sprzedawano po 150$ za noc na Florydzie, a które sprzedałyby się po 500$ za noc
w Nowym Jorku, za taki sam pokój. Popyt jest najważniejszym determinantem.
Wyższy popyt pozwala na zastosowanie wyższych cen, proste i jasne.
Kiedy opracowujemy cennik, zawsze dobrze jest pójść do „szkoły”, czyli
sprawdzić ceny u konkurencji. Mam nadzieję, że firma Smith Travel Research
działa aktywnie w twoim regionie; ich opracowane komputerowo raporty
dostarczają ci niemal wszystkiego, czego potrzebujesz. Raport STR może być
twoją najlepszą inwestycją. Opracuj swój cennik w porównaniu do cen
konkurencji. Jak na ich tle wypada twój hotel?
Przez wiele lat hotelarze byli świadomi, że różne segmenty rynku tolerują różne
poziomy stawek. Większość dobrze prowadzonych hoteli ustala ceny w zależności
od segmentu rynkowego w całej rozpiętości skali, od górnych do dolnych
wartości. Wszystkie stawki są płynne, od najwyższych stawek przed jakimikolwiek
zniżkami, aż do najniższych przy zastosowaniu głębokich upustów cenowych.
Kiedy już skala stawek jest określona, czas na ustawienie parametrów
zarządzania dochodami. W najprostszej formie, stawki mogą wyglądać, jak
poniżej:
Rack Rate (Cena z lady)
Rabat 1 (przybyły bez rezerwacji klient korporacji)
Rabat 2 (klient z segmentu rząd/armia)
Głęboki rabat 3 (rabaty w zależności od segmentu)
Głęboki rabat 4 (cena promocyjna)
Proszę zauważyć, że stawki dla AAA (stowarzyszenia automobilowego) i AARP
(stowarzyszenia emerytów) nie są tutaj wymienione, ponieważ jako dobra praktyka
biznesowa, te kategorie stawek rzadko oferuje się po obniżonych cenach.
Kiedy mamy ustalone stawki dla poszczególnych segmentów biznesowych, jak wyżej,
następnym etapem jest ustalenie pożądanych poziomów obłożenia potrzebnych do
zamknięcia każdego poziomu zniżkowego; co jest potrzebne do ustanowienia bazy
biznesowej. Ten przykład obejmuje 100 pokoi hotelowych:
od 0 do 50 sprzedanych pokoi........ wszystkie stawki dostępne
od 51 do 70 sprzedanych pokoi...... niedostępne stawki z Głębokim Rabatem
od 71 do 85 sprzedanych pokoi...... niedostępne wszystkie stawki z wyjątkiem
walk-inów korporacyjnych i cen Rack Rate
Proszę zauważyć, że faktycznie żadne stawki nie są podniesione. W miarę jak
wzrasta obłożenie pokoi, niższe stawki są sukcesywnie eliminowane; w efekcie
zwiększając dochód. Wyżej zaprezentowana skala jest bardzo prosta; wraz z
pogłębiającą się praktyką i doświadczeniem, można dodawać wiele innych
zmiennych parametrów, które przyczynią się do jeszcze większego zwiększania
dochodów.
Oczywistym jest, że te same zasady mogą być stosowane do okresów wakacyjnych i
związanych ze specjalnymi wydarzeniami. Stawki mogą w tych okresach wzrosnąć,
przy zastosowaniu tej samej skali.
Dodawanie ograniczeń
W okresach zwiększonego popytu wiele hoteli wprowadza dodatkowe ograniczenia
aby podnieść poziom dochodów. Niektóre powszechnie stosowane ograniczenia jak:
minimalny okres pobytu, brak możliwości dokonania rezerwacji w określonych
terminach, itp. są doskonałymi narzędziami dla doświadczonych menedżerów ds.
dochodu. Ograniczenia powinny być stosowanie z zachowaniem ostrożności ponieważ
w pewnym stopniu ograniczają również popyt.
Codzienna praktyka tworzy perfekcję
Dobrą praktyką jest organizowanie spotkań poświęconych dochodom z udziałem
kluczowych pracowników hotelu. Na początek proponuję organizowanie zebrań trzy
razy w tygodniu. Większe obiekty i hotele zatrudniające na cały etat menedżerów
ds. zarządzania dochodem dokonują przeglądu obłożenia i rezerwacji pokoi,
każdego dnia. Celem spotkania jest dokonanie rewizji i oceny stanu rezerwacji w
przyszłości by określić dni, które wymagają naszego szczególnego zaangażowania.
Tempo rezerwacji
Tempo rezerwacji, szybkość i czas, w którym dokonuje się rezerwacji na
przyszłość, zmienia się w ciągu roku. Jeżeli spotkania poświęcone dochodom
organizuje się regularnie, fachowcy będą mogli dostrzec prawidłowości tempa
rezerwacji. Dokładna rejestracja danych może być pomocna w tym procesie.
Ogólnie rzecz ujmując, trzydniowy program będzie zawierał ocenę obłożenia
dokonaną następująco: poniedziałki okres 30 dniowy, środy okres 60 dniowy,
piątki okres 120 dniowy. Hotele przyjmujące grupy biznesowe mogą prowadzić
całoroczną piątkową rejestrację.
Zarządzanie dochodami angażuje zarówno intuicyjne jak i analityczne
umiejętności; oba te typy uzdolnień poprawiają się w miarę nabywanej praktyki.
Uwaga dobrego menedżera od zarządzania dochodem jest skoncentrowana na
stworzeniu idealnej mieszanki obłożenia pokoi i średnich stawek. Misja hotelu
powinna polegać na zbudowaniu bazy obłożenia, poprzez dobry mix stawek, a
następnie wykorzystując istniejącą bazę, stosowanie niższych stawek i ustaleniu
optymalnej stawki średniej.
Misja nie polega na prostym dążeniu do uzyskania 100 % obłożenia, powinna
natomiast polegać na uzyskaniu możliwie największego obłożenia, przy możliwie
najwyższych średnich stawkach. Dla obiektu dysponującego 100 pokojami,
obłożenie 85 % przy średniej stawce w wysokości 140$ jest bardziej korzystne
niż obłożenie 100% przy stawce 110$. Chociaż oba scenariusze zakładają z
grubsza takie same dochody, to jakie poniesiesz koszty sprzątania 15 pokoi?
Jest to uproszczony format dla tych hoteli, które na bieżąco „po prostu
sprzedają pokoje”, w chwili obecnej. Celem zarządzania dochodami jest pomóc
hotelom w „ukształtowaniu” swojego biznesu. Oczywiście techniki zaangażowane w
zarządzanie dochodami mogą być dużo bardziej szczegółowe i skomplikowane; ale
czasami postęp można w początkowej fazie, zainicjować bardzo prostymi metodami.
Jak zauważono na początku tego artykułu, prawdą jest że wiele większych hoteli,
zgrupowanych w sieciach i niezależnych oraz firm hotelarskich, zatrudnia na
pełny etat utalentowanych menedżerów ds. zarządzania dochodem. Jakkolwiek,
większość niezależnych i mniejszych hoteli nie stosuje w swojej działalności
żadnej formy zarządzania dochodami. Zarządzanie dochodami, nawet w swojej
najprostszej formie, może przynieść pożytek dla większości hoteli, niezależnie
od tego czy są małe czy duże.
Istnieją również inne czynniki wpływające na dokonywanie sprzedaży po
obniżonych cenach i/lub podejmowanie decyzji o stosowaniu ograniczeń, jak np.
dane historyczne dotyczące obłożenia pokoi, presja przepełnienia w hotelach
dysponujących możliwościami organizowania konferencji, czy specjalne wydarzenia
mające miejsce w danym regionie. Dla hoteli dopiero zaczynających stosowanie
zasad zarządzania dochodami, praktyka prowadzi do perfekcji, ponieważ wiele
hoteli zaczyna od podstaw. W krótkim okresie czasu zorientujesz się, że wiele
szans i okazji staje się bardziej wyrafinowanymi przy zastosowaniu dodatkowych
sposobów wpływania na poprawę ich dochodowości.
Zarządzanie dochodami jest wehikułem pomagającym hotelom w pogłębianiu
świadomości istoty sprzedaży pokoi, stawek stosowanych przy ich sprzedaży i tempa,
w którym ta sprzedaż jest dokonywana. Jest to sposób, w jaki hotele mogą się
stać aktywne w procesie sprzedaży, w odróżnieniu od zwykłego wysyłania ofert ze
stawkami i oczekiwania na sprzedaż.
© Copyright Neil Salerno
Tytuł artykułu w oryginale "Revenue Management for Dummies… (Like Me)"
Reprint i tłumaczenie artykułu przez ehotelarz.com za zgodą autora.
Neil Salerno - hotelarz z ponad 30-letnim doświadczeniem zdobytym w
wielu prestiżowych firmach hotelarskich (m.in. The Peabody Hotel Group, Marcus
Corporation, Remington Hotels, Prime Motor Inns), specjalista od sprzedaży i
marketingu, niezależny doradca dla wielu hoteli sieciowych (Marriott, Holiday
Inn, Sheraton, Days Inn, Radisson, Hilton, Embassy Suites, Best Western,
Choice, and Hampton Inn) oraz indywidualnych obiektów, twórca programów
szkoleniowych skoncentrowanych na efektywność w sprzedaży, przewodnictwo w
hotelarstwie, zarządzanie dochodem oraz zarządzanie sprzedażą przez Internet,
autor wielu publikacji w magazynach branżowych – znany jako hotel marketing
coach.
Kontakt:
Neil Salerno
email: NeilS@hotelmarketingcoach.com
www.hotelmarketingcoach.com
|
