 |
|
Dale Carnegie powiedział kiedyś ‘Kiedy masz do czynienia z ludźmi
pamiętaj, że nie są to logiczne stworzenia, lecz stworzenia emocjonalne’. Jak
często miałeś problem ze współpracownikiem i starałeś się postępować z nim w
logiczny, biznesowy sposób; tylko aby pogorszyć sytuację? Być może stosowanie
logiki, zamiast odwoływania się do emocji, jest częścią tego problemu.
Fluktuacja kadr była plagą naszego przemysłu przez bardzo długi okres czasu.
Koszt, zarówno pod względem wydajności jak i finansowym jest ogromny; problem
dzielony przez niemal każdego hotelarza. Nie proponuję poznania wszystkich
odpowiedzi związanych z tym kompleksowym problemem, ale pozwólcie mi zaoferować
dodatkowy paradygmat do rozważenia.
W ostatnich piętnastu latach lub coś koło tego, wydaje się, że nasz przemysł
nabrał bardziej klinicznego i logicznego podejścia do procesu rekrutacji i
codziennego postępowania ze współpracownikami. Lata temu, proces ten był dużo
bardziej prosty; być może zbyt prosty, ale czy obecnie wyeliminowaliśmy emocje,
wewnętrzne odczucia i nasze własne impulsy przy postępowaniu ze
współpracownikami?
Obecnie dysponujemy ‘monitorowaniem’ dokonywanym przez ekspertów z dziedziny
zasobów ludzkich, i ‘ostrzeżeniami’, zarówno ustnymi jak i pisemnymi, w celu
dyscyplinowania pracowników; ale nie mamy wielu programów wynagrodzeń. Czy nie
polegamy zbytnio na klinicznych procesach? Od kiedy przestaliśmy polegać na
doświadczeniu hotelowych menedżerów i ich odczuciach?
Proces rekrutacji
Wszystko zaczyna się od naboru. W latach osiemdziesiątych eksperci zasobów
ludzkich spoza naszego przemysłu powiedzieli nam, że testy zatrudnienia
rozwiążą raz na zawsze wszystkie nasze problemy związane z płynnością kadr;
stąd powstanie jednego z takich systemów, P.I. (Wskaźnik Prognostyczny).
Eksperci z zakresu zasobów ludzkich powiedzieli nam, że jest to po prostu
sprawa zatrudniania ‘właściwych’ ludzi.
P.I. wydawało się być całkiem prostym, przejrzystym i nieskomplikowanym
procesem; była to kwestia dopasowania cech osobowościowych kandydatów do pracy
z cechami sprawdzonych pracowników już zatrudnionych, dających sobie znakomicie
radę z wypełnianiem obowiązków. Miało to być jednym z nowych, klinicznych
podejść w rozwiązywaniu bieżących problemów.
Zasadą było eliminowanie z procesu zatrudniania podejmowania subiektywnych
decyzji. Powiedziano nam, że po prostu zatrudniamy złych kandydatów; no i
problem rozwiązany, prawda? No, nie całkiem.
Nienawidzę spekulacji na temat tego, ilu dobrych kandydatów do pracy zostało
wyeliminowanych z powodu różnego rodzaju testów. Być może, jednym z najlepszych
sposobów przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych, jaką zaobserwowałem było
przeprowadzenie rozmowy wstępnej przez kierownika działu, czyż są ważniejsze
związki pomiędzy pracownikiem a przełożonym? Następnie kierownik działu
prezentuje kandydata do pracy niektórym ze swoich współpracowników, aby
przedyskutować warunki pracy, drugi pod względem ważności związek; no i w końcu
kandydata przedstawia się dyrektorowi naczelnemu i szefowi działu HR, w celu
dokonania ostatecznej akceptacji.
System ten angażuje do jego przeprowadzenia wielu ludzi i nakłada na każdego z
nich osobiste zainteresowanie w tym, aby odpowiedni kandydat pomyślnie
przystosował się do warunków pracy; dobry system wsparcia. Niestety, jest to
tylko jedna część problemu.
Podtrzymywanie motywacji u dobrych pracowników
Stephen Covey, autor ‘Siedmiu nawyków wysoce efektywnych ludzi’ powiedział, że
zaufanie jest najwyższą formą motywacji. Dlaczego jest tak, że nowi pracownicy
rozpoczynają pracę z energią i wigorem, gotowi do podejmowania stojących przed
nimi wyzwań, a następnie cała ta energia wypala się w czasie pierwszych kilku
miesięcy. Powodem, jest często występujący brak zaufania.
Istnieje wiele możliwych przyczyn dla zbyt wysokiej płynności kadr w grupie
zarządczej i jest to zazwyczaj spowodowane kombinacją wielu składających się na
to bolączek, jakkolwiek najbardziej powszechną przyczyną płynności, jest brak
zaufania i skrzywienie polegające na minimalistycznym kierowaniu ludźmi. W
latach dziewięćdziesiątych próbowaliśmy skoncentrować się na wyposażeniu
pracowników w szerokie pełnomocnictwa, ale pełnomocnictwa wymagają zaufania.
Mikro menedżerowie strzeżcie się; oczywisty brak zaufania zniszczy samomotywację
i powiększy brak poczucia bezpieczeństwa u najlepszych pracowników. Mikro
menedżerowie, ogólnie mają jedną rzecz wspólną; ufają tylko własnym decyzjom,
swoim własnym procedurom i wszechobecne odczucie ‘Jeżeli chcę, żeby praca była
dobrze wykonana, muszę im powiedzieć, jak mają to zrobić.’ Powodem, dla którego
ogarnięci są takim przeświadczeniem, jest kompletny brak zaufania w zdolności
swoich współpracowników do prawidłowego wykonywania zadań, na nich nałożonych.
Na ironię zakrawa fakt, że mikro menedżerowie, nigdy nie wykonywali
specyficznej pracy, którą próbują kierować, w swej mikro skali. Oni są po
prostu zaprogramowani na podtrzymywanie kontroli.
Arogancja, w przeciwieństwie do zaufania, jest powszechna wśród grupy mikro
menedżerów i wspiera oraz składa się na ich odczucia o tym, że tylko oni wiedzą
w jaki sposób wykonać daną pracę. Hotele prowadzone przez mikro menedżerów,
nigdy nie doświadczają wspaniałych rezultatów, możliwych do osiągnięcia, kiedy
innowacja i zaufanie jest częścią hotelowej kultury.
Mikro menedżerowie stale poszukują ludzi, którzy będą robili tylko to, co się
im dokładnie przykaże. Dla mikro menedżerów kierowanie zadaniami w pracy jest
łatwiejsze, niż dokładne postawienie celów, zapewnienie wskazówek, dostarczanie
materiałów i zapewnienie menedżerom i ich podwładnym wolności w tworzeniu
swoich własnych sposobów realizowania postawionych założeń.
Wiem, że są tacy mikro menedżerowie, którzy będą kiwali głowami, czytając ten
artykuł. Mikro menedżerowie rzadko rozpoznają takie cechy u siebie. Mikro
menedżerowie rzadko zadają pytania, wolą dyktować zadania. Ogarnięci są
zazwyczaj obsesją czytania raportów, ale rzadko akceptują ich wiarygodność.
Angażują się w szczegóły wykonywanego, specyficznego zadania, zamiast zapewnić
sprawcze przywództwo.
Zaufanie jest potężną wartością. Rozwijaj swoje zaufanie w kompetencje
współpracowników. Zapewnij im jasne i klarowne przedstawienie celów, źródła
wskazówek, dostęp do dodatkowych materiałów i solidny system odniesienia
mierzący ich efektywność; ale pozostaw im sposoby realizacji postawionych
celów. Trochę więcej czasu może zająć ustanowienie ‘zarządzania’ wśród twoich
menedżerów i współpracowników, ale poprzez te działania będziesz wynagrodzony
szczęśliwszym, bardziej lojalnym i bardziej wydajnym zespołem.
|
