Pewnego razu brałem udział w spotkaniu kadry kierowniczej wszystkich pracowników Marriotta, kiedy ogłoszono, że głos zabierze Bill Marriott Sr.
Rozpoczął swoje przemówienie od energicznego wyartykułowania kluczowej formuły dla hotelowego menedżera odnoszącego sukcesy. Kontynuował, wyjaśniając, że kiedy zaczął spędzać mniej czasu w biurze, a więcej czasu na zewnątrz, w swojej restauracji, jego biznes zaczął prosperować, jak nigdy dotąd.
Koncepcja zarządzania przez dokonywanie obchodów (Management by Wandering Around - MBWA) zasadza się na założeniu, że menedżerowie nie mogą być efektywni, jeżeli spędzają większość swojego czasu w biurach. Muszą zacząć docierać bezpośrednio do stanowisk pracy swoich podwładnych, do działów, w których pracują, do każdego zakamarka swojego biznesu.
Muszą inicjować nieformalne dyskusje ze swoimi współpracownikami, dotyczącymi ich problemów, zadawać pytania i udzielać pozytywnego wsparcia w uznaniu dobrze wykonywanej roboty. Pochwała i wytknięcie błędów są zawsze dużo bardziej efektywne, kiedy są udzielane natychmiast po danym zdarzeniu, a nie w trakcie comiesięcznego przeglądu postępów w pracy.
Zdecydowałem wtedy, że adaptuję ten skrót do każdego biznesu, w którym miałem uczestniczyć. MBWA miało być moim nowym „okrzykiem bojowym”.
Rezultat tego nowego skrótu, MBWA, był zdumiewający. Natychmiast zacząłem zdobywać najbardziej wiarygodne informacje, wobec czego zacząłem podejmować dużo skuteczniejsze decyzje. Personel i kierownictwo zaczęli tworzyć sprawne, efektywne zespoły pracownicze, a nasza wydajność wzrosła znacząco.
Jeden z najlepszych przykładów efektywności MBWA zdarzył się wtedy, kiedy zacząłem zwierzać się członkom kadry hotelowej z naszych procedur związanych z zatrudnianiem nowych pracowników. Mieliśmy kłopoty (a może tylko myśleliśmy, że mamy kłopoty) z wyborem najlepszych kandydatów na określone pozycje. Kiedy nasi kierownicy poprosili personel o ich sugestie w sprawie ewentualnych zmian, jakie należałoby wprowadzić w rozmowach kwalifikacyjnych, powiedzieli nam, że problem nie leży w technikach zatrudniania nowych pracowników, ale w ich wstępnym szkoleniu. Zdecydowałem się zareagować na ich opinię i poprosiłem o pomoc korporacyjnego Dyrektora ds. Szkoleń, którego pierwszym projektem, z tym związanym, był cykl programów orientacyjnych dla nowych pracowników. Programy te w znacznym stopniu poprawiły wydajność nowych członków zespołów pokazując, że wstępne szkolenie dla tych członków było bardzo istotne. Nigdy nie zdalibyśmy sobie z tego sprawy, gdyby nie MBWA.
Innym przykładem praktycznego zastosowania MBWA była pomoc dla działu housekeepingu w odkryciu faktu, stwierdzającego, że traciliśmy nadmiernie wysokie kwoty pieniędzy i czasu poprzez niedoładowanie naszych pralek. Jeden z naszych menedżerów, podczas codziennego obchodu, zdał sobie sprawę z tego, że automaty nie były załadowane stosownie do swojej wydajności i porozmawiał o tym z personelem housekeepingu. Odkrył, że nigdy nie byli przeszkoleni w tym zakresie i nie potrafili ocenić czy przemysłowe automaty do prania są załadowane maksymalnie. To współdziałanie z załogą wskazało nam, że powinniśmy usprawnić nasze metody szkoleniowe. Rezultatem tych działań była redukcja kosztów operacyjnych.
Mógłbym jeszcze bardzo długo opowiadać, jak zaczęły się zmieniać różne sprawy. Poprzez zastosowanie MBWA usprawniliśmy wiele różnych rzeczy we wszystkich naszych hotelach. Umożliwiło mi to podjęcie ostatecznych decyzji wprowadzenia w życie oryginalnej koncepcji wyrażonej w tym inteligentnym skrócie, o którym mówił Marriott, a która ma na celu inicjację współdziałania zespołowego pomiędzy kierownictwem a personelem firmy, zwiększenie nieformalnych szans na rozwiązywanie problemów w codziennej pracy i w ten sposób na wypracowywanie natychmiastowych i kreatywnych rozwiązań.
Bill Marriott Sr. naprawdę dokonywał obchodów swojej firmy i dokonał takiego obchodu również na spotkaniu gospodarzy hoteli, którego byliśmy uczestnikami w St. Louis. Kiedy nadszedł czas jego przemówienia, rozpoczął je od zwrócenia uwagi, że znalazł stary tłuszcz na patelni, śmieci na posadzce przed śmietniczką, kurz na ramach obrazów w pokojach gościnnych i tak dalej. Jego dewizą było codzienne zarządzanie przez obchód swojego obiektu, rozmowę z załogą i wprowadzanie w życie ich pomocnych uwag, jako charakterystycznej cechy sukcesu odnoszonego przez hotel. Był stanowczy co do tego, że zarządzanie powinno odbywać się poza biurami, w poszczególnych działach we współdziałaniu z pracownikami.
Marriott miał rację do tego stopnia, że jego mały stragan z piwem korzennym w Waszyngtonie stała się obecnie Największą Firmą Hotelową na świecie !
Dziękuję panu, panie Marriott!
Richard J. Welch
|
