 |
|
Wiesz jak to się dzieje: uliczny korek samochodowy blokuje ci dojazd do pracy. Jakiś nieokrzesany kierowca skręcił gwałtownie tuż przed twoim samochodem, no i oblałeś się kawą z mlekiem, którą właśnie kupiłeś. Spóźniłeś się do pracy, jesteś w podłym nastroju. Od tego momentu, dzień staje się coraz gorszy, a twoja wydajność w pracy gwałtownie spada. Ale czy na pewno? Wszyscy mają, od czasu do czasu, złe poranki. Ale czy poranny zły nastrój naprawdę ma wpływ na nasze zachowanie w ciągu całego dnia i rujnuje naszą wydajność w pracy? Niektórzy ludzie, mimo wszystko, dobrze sobie radzą z napięciami; dla niektórych, samo już ostateczne dotarcie do pracy otrząsa ich z tego fatalnego nastroju, w którym rozpoczęli swój dzień.
„Interesuję się tym, co ludzie przynoszą z sobą, kiedy stawiają się w miejscu pracy.”, mówi profesor zarządzania Whartona, Nancy Rothbard. „Zarówno z mojego doświadczenia, jak i z doświadczenia innych osób wynika, że ludzie nie są zdolni do całkowitego odgradzania się murem od otoczenia i dzielenia na odrębne części poszczególnych rozdziałów swojego życia. W codziennym życiu występują nieustanne przecieki pomiędzy wielorakimi rolami, w których przychodzi działać poszczególnym osobom.”
Dokonano znaczącej ilości badań, w ostatnich dwu dziesięcioleciach w zakresie konfliktów zdarzających się na styku praca-dom, zauważa Rothbard, „ale bardzo niewiele spośród tych studiów obrało sobie za cel zbadanie skutków [złego nastroju] na wydajność w miejscu pracy.” Rothbard i Steffanie Wilk – profesor w Fisher School of Business na stanowym uniwersytecie w Ohio, chciały zbadać szczegółowo, które spośród tych nastrojów – zmieniających tok wydarzeń, mają na nie największy wpływ – jeżeli jakikolwiek w ogóle mają – czy te, które wpływają na ogólne zamiary danej osoby planowane na cały dzień, a zdarzające się rano, czy te, które następują już w trakcie pracy i ich intensywność nasila się w miarę upływu dnia. Rezultaty prac badawczych wykonanych przez panie: Rothbard i Wilk, na pracownikach Tele-Centrum, w jednej z większych firm ubezpieczeniowych, zawarte są w ich raporcie: „Przekraczanie progu: źródła i konsekwencje nastrojów pracownika na wydajność pracy.”
Naukowcy odkryli, że zarówno pozytywne, jak i negatywne nastroje wpływają na wydajność pracownika, przy czym, te pozytywne nastroje są bardziej skuteczne. Co najważniejsze, odkryły również, że nastrój z jakim przybyłeś do pracy ma silniejszy efekt na nastrój całego dnia pracy – i oczywiście na wydajność – niż zmiany nastroju spowodowane wydarzeniami w trakcie dnia pracy. Odkrycie to, według profesor Rothbard, oznacza, że wydajność w biznesie może być zwiększona przez podjęcie wysiłków zmierzających do udzielenia pomocy pracownikowi w radzeniu sobie ze zdarzeniami powodującymi zmianę nastrojów w jego prywatnym życiu – włącznie z doradztwem w zakresie łagodzenia i redukowania ich osobistych problemów bądź oferowaniem porad dotyczących rozwiązywania pracowniczych problemów rodzinnych.
„Fakt, że nastrój w jakim rozpoczynamy dzień pracy, ma tak silny i konsekwentny efekt na wydajność, jest niepodważalny.” mówi Rothbard. „A jest to coś, czego nie biorą poważnie pod uwagę organizacje pracodawców.”
Nieodpowiedzialny kierowca lub nieznośny klient?
W zakresie radzenia sobie z efektami nastrojów, piszą Rothbard i Wilk, ich pierwszym pytaniem było, „czy nastrój w jakim przybyliśmy do pracy, wpływa na nastrój pracownika w czasie dnia pracy... Po drugie, jesteśmy zainteresowane, czy nastrój pracowniczy w czasie wykonywania swoich obowiązków, jest w większym, czy mniejszym stopniu powodowany przez nastrój, z jakim rozpoczęliśmy dzień pracy, czy przez nastrój wytworzony interaktywnymi, służbowymi stosunkami w miejscu pracy.” Innymi słowy, co cię bardziej irytuje; ten nieodpowiedzialny kierowca na drodze do pracy, czy nieznośny klient, w trakcie rozmowy telefonicznej?
Rothbard i Wilk, chciały poszerzyć swoje naukowe odkrycia, zajmując się formami „emocjonalnego zarażania” - tzn. sytuacji, kiedy nastrój jednej osoby, udziela się innym osobom „przez proces obserwacji, mimiki i synchronizacji”. Obie badaczki, starały się również wyodrębnić każdy skutek wynikający z zasadniczego temperamentu pracownika – bazowego, podstawowego nastroju, jaki posiada każda osoba, zanim zostanie on zmieniony przez czynniki zewnętrzne. Przez usunięcie tej „charakterystycznej cechy emocjonalnej wpływającej na wyniki pracy”, miały nadzieję na zdefiniowanie efektu związanego z bardziej efemerycznymi zmianami nastroju powodowane wydarzeniami w pracy.
„Nastrój, w jakim rozpoczynamy dzień pracy, może zależeć od mnóstwa powodów, włącznie z uporczywymi codziennymi wyzwaniami i okazjami, pozytywnymi lub negatywnymi doświadczeniami rodzinnymi przed wyjściem do pracy, czy nawet dojazdami do pracy”, piszą autorki badania. Zakresy tych powodów związane, lub nie, z pracą, wzajemnie się przenikają i badania sugerują, że nastrój często zmienia się powodowany jedną lub drugą przyczyną... W sposób specyficzny, nastrój, w jakim rozpoczynamy dzień pracy, może wpływać na prawidłową ocenę następujących kolejno wydarzeń.”
Rothbard i Wilk zbadały pracowników zatrudnionych w centrach telefonicznych, obsługiwanych przez duże firmy ubezpieczeniowe, na Wschodnim i Zachodnim Wybrzeżu. W skład przebadanej grupy, wchodzili przedstawiciele obsługi klienta, asystenci i likwidatorzy szkód, jak i osoby nadzorujące oraz kierownicy. Pracownicy wypełnili wstępne kwestionariusze „w celu zdobycia podstawowych informacji w zakresie ich charakterystycznych cech emocjonalnych” - i określenia tendencji poszczególnych osób do bycia szczęśliwym, smutnym, itd. Te dane podstawowe pozwoliły badaczkom na określenie, w jaki sposób codzienne wydarzenia zmieniały nastroje pracowników.
Spośród 29 przedstawicieli obsługi klienta, każdy z nich zajęty był średnio 64 rozmowami dziennie, w trakcie których odpowiadał na skomplikowane pytania klientów i spędzał praktycznie cały swój dzień w pracy na rozmowach telefonicznych. Przysłuchując się ich niektórym rozmowom, badaczki zauważyły, że pracownicy reprezentują szeroką rozpiętość zachowań emocjonalnych, od przyjemnego do neutralnego, od zdenerwowania do sfrustrowania, od zalęknienia do smutku.
W trakcie trzytygodniowego okresu, badaczki wykorzystywały kwestionariusze, które ukazywały się przez cały dzień na monitorach komputerowych przedstawicieli obsługi klienta, aby ocenić ich nastroje, jak również oceny nastrojów klientów, dokonywanych przez tychże przedstawicieli. Typowy kwestionariusz wymagał odpowiedzi na pytania, w skali od 1 do 5, dotyczące tego, czy dany pracownik rozpoczął dzień czując się z jakiegoś powodu podekscytowany lub rozentuzjazmowany, względnie zdenerwowany lub poirytowany. W różnych porach dnia, proszeni byli o ponowną klasyfikację swoich własnych nastrojów i dokonania oceny nastrojów prezentowanych przez ich klientów – czy byli niegrzeczni i nieprzyjemni, spokojni, zachowywali się wrogo, obraźliwie, wesoło, przyjacielsko lub czy byli sfrustrowani. Co najmniej dwa razy dziennie przedstawiciele obsługi klienta odpowiadali na pytania, jakie mają odczucia w czasie kiedy koncentrowali się udzielając odpowiedzi na ostatnie zapytanie klienta.
Ponadto, badaczki zapoznały się z metryczkami wydajności pracy, wykorzystywanymi przez firmy ubezpieczeniowe w celach okresowych ocen pracy przedstawicieli obsługi klienta. Te skomputeryzowane dane obrazowały takie elementy pracy jak np. wymiar procentowy czasu, jaki poświęcał konkretny pracownik na rozmowy telefoniczne w ciągu dnia pracy – czyli jak długo efektywnie pracował bez żadnych przerw w pracy. Wyszczególnione były również przypadki, kiedy każdy z przedstawicieli przełączał rozmowę z klientem do swojego kierownika lub osoby nadzorującej, co uważane jest za zjawisko niepożądane. Rejestrowana była również ilość rozmów na godzinę załatwianych przez każdego z pracowników i im była ona większa, tym wyższa była ocena przedstawiciela.
Po skontrolowaniu temperamentu każdego przedstawiciela obsługi klienta poddanego badaniu, Rotbard i Wilk odkryły, że reprezentanci, którzy rozpoczęli dzień pracy w dobrych nastrojach, mają tendencję do utrzymywania ich przez cały dzień. Było to odzwierciedlone silnymi wskaźnikami korelacyjnymi, wynoszącymi 0,36 (podczas, gdy 1 oznacza perfekcyjną korelację) pomiędzy rozpoczynającym dzień pozytywnym nastrojem, a pozytywnym nastrojem prezentowanym w ciągu całego dnia. Reprezentanci, którzy rozpoczęli dzień w złym nastroju, mieli tendencję do pozostawania w takim nastroju, przy wskaźniku korelacyjnym wynoszącym 0,38.
„Rozpoczynający dzień, pozytywny nastrój działa i wpływa pozytywnie na nastrój pracownika w ciągu całego dnia pracy,” odkryły badaczki, dodając że „podobnie jak, negatywny nastrój rozpoczynający dzień działa i wpływa negatywnie na nastrój pracownika w ciągu całego dnia, nawet biorąc pod uwagę występujące. a wynikające z kontekstu, związane z pracą, interakcje z klientami.”
Podczas gdy odkrycia te, nie były szczególnie zaskakujące, to badania odkryły zawirowania, kiedy skoncentrowano się na tym, w jaki sposób reagują przedstawiciele obsługi na nastroje swoich klientów. Kiedy pracownicy oceniali, że ich klienci znajdują się w dobrych nastrojach, to również ich własny nastrój stawał się bardziej pozytywny, przy korelacji 0,25. Jednakże, nastroje pracowników nie miały tendencji do obniżania się, kiedy wyczuwali, że nastroje ich klientów są złe. W takich przypadkach, wskaźnik korelacji wynosił zaledwie 0,08.
Kiedy nastrój rozpoczynający dzień wśród pracowników był doby i nastrój klientów również był dobry, to nastrój przedstawicieli obsługi klienta miał tendencje do utrzymywania się w tym stanie. Jednakże, kiedy nastrój rozpoczynający dzień był zły wśród pracowników, nie miał on tendencji do pogarszania się, kiedy klient był również w złym humorze. Przedstawiciele obsługi, którzy mieli mniej czasu dla siebie w czasie pracy, wykazywali tendencję do większej podatności na nastrój udzielający się im od klientów będących w złym nastroju. Wyniki te sugerują, że negatywne nastroje klientów, mają niewielki wpływ na nastrój pracowników obsługi, lub że przedstawiciele nawykli do stresujących interakcji z klientami, lub też pożegnali się już z firmą nie mogąc się dostosować do takich warunków pracy, mówi profesor Rothbard.
„Generalnie, łączne analizy zagadnienia wskazują na to, że nastrój rozpoczynający dzień ma bardziej konsekwentny wpływ na nastrój pracownika w trakcie dnia, niż obserwowany zły nastrój klientów, ponieważ negatywny nastrój klienta nie wydaje się mieć zasadniczego wpływu na pracownika, w ciągu całego dnia pracy,” konkludują badaczki.
Badanie wydajności pracowników, częściowo potwierdziło hipotezę, że pracownicy wykonują swoje obowiązki bardziej wydajnie, kiedy znajdują się w dobrym nastroju. Ci, w dobrych nastrojach, mają więcej czasu na zajęcie się swoimi klientami, prawdopodobnie dlatego, że potrzebują mniej przerw w pracy. Szczęśliwsi przedstawiciele obsługi klienta, mają również tendencję do przełączania mniejszej ilości rozmów. Jednakże dobry nastrój sam w sobie, nie poprawił ich wyniku w zakresie ilości odpowiedzi na skomplikowane pytania klientów, na godzinę.
Efekt wpływu negatywnego nastroju był nieznacznie inny. Reprezentanci będący w złym nastroju, załatwiali mniej rozmów na godzinę i byli mniej zaangażowani w swoją pracę. Jednakże ich zły nastrój nie spowodował zwiększenia ilości rozmów przełączanych do kierownika lub zredukował ilość czasu, którą przeznaczali dla swoich klientów.
Do czego się to sprowadza?
„Jedno z naszych odkryć pokazuje, że nastrój w jakim pracownicy rozpoczynają swój dzień pracy wpływa na pracownika w sposób bardziej odczuwalny i konsekwentny, od każdego innego zmieniającego się czynnika.” piszą Rothbard i Wilk. „Odkryłyśmy również, że w większej części, tak jak tego oczekiwano, nastrój klienta wpływał na nastrój pracownika. Co jest bardzo interesujące, negatywne interakcje z klientem wpływały tylko na mniej doświadczonych pracowników. I na koniec pokazujemy, że codzienny nastrój w pracy może wpływać znacząco na wyniki pracy.”
Rozpoczynające dzień nastroje mogą być bardziej dynamiczne, ponieważ są one powodowane przez wydarzenia, które są bardziej ważne dla pracowników, niż kontakty z klientami, zauważają badaczki. Jest również możliwe, że pracownicy są szkoleni w kierunku radzenia sobie ze zmiennymi humorami klientów, ale nie przechodzą podobnego szkolenia w zakresie nastrojów rozpoczynających dzień. Przyszłe badania, sugerują badaczki, powinny przyjrzeć się różnym przyczynom powodującym powstawanie nastrojów rozpoczynających dzień.
„Myślę, że najbardziej interesujące w tych badaniach jest to, że pozytywny nastrój, który przynosimy do pracy jest uczuciem bardzo silnym.”, mówi Rothbard. „Ludzie naprawdę wykonują bardzo dobrą robotę, odgradzając się od negatywnych wpływów. Co jest interesujące dla pracodawców to fakt, że uczucia, które pracownicy przynoszą ze sobą do pracy, nie są w całości złe dla ich przedsiębiorstw, wręcz przeciwnie, wiele spośród nich może mieć zdecydowanie pozytywny wpływ na wydajność pracy.”
Źródło: Knowledge@Wharton
|
