Systemy zarządzania dochodem (revenue management) napędzały
możliwości przemysłu do wyprowadzenia średniej ceny pokoju (ADR) i dochodu na
pokój (REVPAR) w 2004 i będą ciągle je napędzać w najbliższej przyszłości. Weź
pod uwagę następującą prognozę firmy PKF:
Oczekuje się wzrostu popytu o 2,8%. Przewidziana podaż wzrośnie o tylko
1,6%, ale prognozowany ADR wzrośnie o 4,7% dając w rezultacie wzrost średniego
wskaźnika REVPAR między 7,7% a 8,4%. W 2005 ADR pozostanie głównym czynnikiem
przyczyniającym się do poprawy REVPAR. – mówi R. Woodworth z PKF Consulting .
W typowym miejskim obiekcie z segmentem korporacyjnym na średnim poziomie,
okresy najwyższego obłożenia w środku tygodnia są zdominowane przez
podróżujących w interesach, których wrażliwość na cenę jest mniejsza, ponieważ
oni sami nie płacą rachunków. Odkąd działy podróży biznesowych w korporacjach
ciągle próbują i zarządzają kosztami podróży, rzeczywistość jest taka, że w
pierwszorzędnych lokalizacjach, ceny pokoi rosną a obiekty starają się
negocjować wyższe ceny niż w latach ubiegłych.
Innym czynnikiem branym pod uwagę jest to, że rezerwacje ze wszystkich źródeł
elektronicznych wzrosły o kolejne 30-40% od 2003 roku. To odnosi się do
wszystkich kanałów z systemów GDS, kanałów e-commerce i firmowych stron
franchisingowych. Te rezerwacje są również napędzane przez wzrost w segmencie
podróży wypoczynkowych, wywołany poprzez najniższe w ostatniej dekadzie opłaty
linii lotniczych. Odkąd pozostają one na niskim poziomie, segment ten pokazał w
lecie 2004, że są oni chętni płacić wyższe ceny za pokoje niż w latach
ubiegłych.
Dylematem dla działów sprzedaży w hotelach jest, jak umieszczać i zarządzać
biznesem grupowym, aby wypełniać wolne luki w środku tygodnia i weekendy,
często z segmentów rynku i generatorów popytu naciskających na niższe ceny. Oni
również muszą radzić sobie z organizatorami konferencji próbującymi negocjować
jak najlepsze (najniższe) ceny dla swoich klientów.
Menedżer od dochodu naciska na wyższe ceny, kontakty od rezerwacji grupowych
naciskają na niższe ceny, a osoba odpowiedzialna za sprzedaż znajduje się pod
presją osiągnięcia założonych celów wielkości rezerwacji – to stresująca
sytuacja dla działu sprzedaży.
Rozwiązania są różnorodne, ale zależą od możliwości sprzedawcy i działu w
zrozumieniu i byciu w stanie zmierzenia wpływu potencjalnych rezerwacji i cen
na hotelową strategię zarządzania dochodem. Jeżeli zrozumieją oni te parametry,
mogą wówczas ustawiać swoje działania nakierowane na rozwój nowego biznesu w stosunku
do profilów klienta, które odpowiadają modelowi zarządzania dochodem.
To zarówno brak zrozumienia i/lub niemożność oceny swoich potencjalnych
kontraktów przed negocjacjami i rezerwacjami, prowokuje krytykę w stylu
“sprzedaż chce jedynie rezerwować po najniższych cenach”. Moja nieugięta wiara
jest taka, że oni staną twardo na ziemi, jeżeli zaopatrzy się ich w narzędzia,
aby po pierwsze rozwijać nowy biznes w zgodzie ze strategią zarządzania
dochodem. I po drugie, aby zmierzyć wartość grup dla hotelowej linii głównej.
Innymi słowy, zrozumieć różnicę pomiędzy dobrym biznesem a złym. Poniżej
przedstawiam kilka sugestii:
- Strategia zarządzania dochodem. Ci, którzy są włączeni w rozwój
strategii wiedzą, że „zakupy w dużych ilościach” wróżą udane jej wykonanie.
Firma hotelarska, z którą pracowałam, stała na stanowisku zredukowania liczby
kontraktów z cenami negocjowanymi na miejscu i podniesienia pozostałych cen,
aby spowodować wyższy ADR w okresach środka tygodnia, które to są potencjalnym
okresem najwyższego ADR. Sprzedaż jest doskonała przy zrozumieniu, że ich ADR
dla grup podczas weekendu pozostanie taka sama jak w roku ubiegłym, a może
nawet trochę mniejsza, aby przyciągnąć biznes z segmentu SMERF (Society,
Military, Educational, Religious, Fraternal). To jest układ, który jest
skrojony, aby każdy wiedział jakie są oczekiwania. Menedżer od dochodu jest
częścią drużyny sprzedaży zamiast bezpośrednim raportującym do Pionu
hotelowego.
- Rozwijaj profile klienta dla każdego okresu cenowego. Aby być bardziej
efektywnym w wynajdywaniu potencjalnych klientów, którzy będą odpowiadali
kierownictwu, konieczne jest poznanie, czego szukasz. Innymi słowy, jakiego
typu grupy w segmentach lub subsegmentach rynku będą pasowały do danej ceny i
spełniały parametry zgodne ze strategią zarządzania dochodem. Próbując osiągać
te cele poprzez jedynie odpowiadanie na zapytania telefoniczne i przeszukiwanie
segregatorów jest niewystarczające, aby zaspokoić te cele. Po pierwsze nie ma
żadnej kontroli nad rodzajem potencjalnych telefonów, a nacisk stawia się na
odpowiadanie na ich prośby, jeżeli to jest twój jedyny środek poszukiwania. Po
drugie, kluczowi klienci z bazy mogą odpowiadać lub nie nowym celom dochodu w
kategoriach cen oraz konfiguracji spotkań. Profil klienta powinien być
napędzany przez segment rynku, gdzie rezerwacje są prawdopodobne do „narodzenia
się”, przez ich wrażliwość na ceny lub historię i ich konfiguracje spotkań. Na
przykład na rynku SMERF, grupa entuzjastów wina może być mniej wrażliwa na cenę
i mieć skłonność do wydawania większych pieniędzy na gastronomię niż grupa
studentów. Grupa pochodząca z innego miasta z wyższym ADR może być mniej
wrażliwa na cenę niż te powstające na miejscu.
- Rozwijaj strategię rozwoju nowego biznesu. Kiedy profil klienta jest
już rozwinięty, zasadniczą sprawą staje się rozwijanie strategii nad
poszukiwaniem i kwalifikowaniem tych potencjalnych klientów. Strategia może
zawierać wykorzystanie internetu, aby wynajdywać pewne organizacje w obrębie
segmentu rynkowego ze specyficznych lokalizacji geograficznych lub wchodzić do
list dystrybucji emailowych lub list adresów pocztowych organizacji, które mają
potencjał do „produkowania” tych grup dla hotelu. Są strony www, które
specjalizują się w tropieniu grup dla hoteli z różnych segmentów rynku. One
mogą być posortowane według położenia geograficznego i często zawierają ceny,
specyfikację spotkań oraz historię, gdzie dana grupa ostatnio miała spotkanie. www.grouperleads.com jest jednym z przykładów.
Żadna strategia nie jest kompletna bez planu działania do wdrożenia.
- Dostarczaj narzędzia zarządzania dochodem grupowym. Narzędzie
zarządzania dochodem może być tak proste, jak arkusz kalkulacyjny budżetu pokoi
dla grup w danym miesiącu, do którego można wprowadzić parametry grup, aby
sprzedawca mógł widzieć jak liczba pokoi po proponowanych cenach wpływa na
dochód z pokoi całego hotelu w danym okresie. To może być tak wyrafinowane, jak
program komputerowy, który mierzy dochód z grup we wszystkich centach zysku.
One przyjmują kilka form i często są włączone w system zarządzania sprzedażą,
jak ten oferowany przez Delphi. Kilka tych produktów jest sprzężonych z
systemami zarządzania obiektem (PMS) i systemami zarządzania dochodem.
Przyszłość sprzedaży w hotelu leży po pierwsze w poszukiwaniu grup, które będą
pasowały do strategii zarządzania dochodem i po drugie, w pomiarze zdolności
utrzymania się tych grup w przedziałach dat i wymaganych cen w stosunku do
strategii zarządzania dochodem hotelu.
Carol Verret
© Copyright Carol Verret
Tytuł oryginału "Revenue Management - The Challenge for Hotel Sales"
Reprint i tłumaczenie artykułu przez ehotelarz.com za zgodą autora.
Carol Verret – od 1999 Prezes firmy Carol Verret Consulting and Training
- zajmującej się konsultingiem oraz szkoleniami w hotelarstwie, jej
specjalnością są: zarządzanie dochodem (revenue management), sprzedaż w hotelu,
obsługa klienta oraz zagadnienia human resources, autorka licznych publikacji,
prowadzi szkolenia ze sprzedaży on-line.
Kontakt:
Carol Verret
Carol Verret Consulting and Training
email: carol@carolverret.com
www.carolverret.com
|