Od początku rozpoczęcia działalności segment ekonomiczny przemysłu hotelowego poddawany był ciągłemu procesowi zmian. Chociaż większość właścicieli i operatorów przyjmuje postawę „trzymania się podstawowych zasad” w ekonomicznym kwaterunku, to problem pojawia się wtedy, kiedy chcemy zdefiniować, czym tak naprawdę są te „podstawowe zasady”.
Zasadniczo istnieją dwie szkoły w zakresie definiowania tych podstaw. W pierwszej z nich obracają się one wokół ceny/wartości, satysfakcji gościa i pozycji rynkowej. W drugiej skoncentrowane są na minimalnych udogodnieniach, minimalnej obsłudze i spartańskich urządzeniach fizycznych. Chociaż zyskowność jest celem obu tych podejść do działalności i oba mają tendencję do koncentracji na obłożeniu obiektu, to ta druga grupa uznaje również, że średnia dzienna stawka za sprzedany pokój (ADR) odgrywa rolę w formule przynoszenia dochodów przez pokoje.
Te dwa podejścia kreują dynamiczne naprężenia w segmencie ekonomicznym. Napięcia te wpływają na wspaniałą cenę/wartość jaką cieszą się hotele ekonomiczne. Bariery wejściowe do segmentu ekonomicznego są relatywnie niskie: mniej niż 2 mln $, z minimalnymi wymaganiami kapitałowymi, pozwoli na wybudowanie przyjemnego 40 do 50 pokojowego ekonomicznego obiektu.
Nie kpij z tego rozmiaru, bo nawiasem mówiąc na wielu rynkach jest to odpowiednia wielkość. Oczywiście hotel będzie miał całkiem spartańskie warunki, no i właściciel będzie najprawdopodobniej neofitą w przemyśle hotelowym (chociaż niekoniecznie w aspekcie deweloperskim). Neofita jednakże, nauczy się w ciągu kilku lat tego, co hotelarz z wieloletnim doświadczeniem już wie: Pułapka na myszy musi być regularnie ulepszana, jeżeli ciągle ma byś sprawna i efektywna.
Wzbogacanie percepcji wartości w stosunku do kosztów przez hotelowych gości
W miarę jak dodawane są udogodnienia i usługi, stawki za pokoje muszą rosnąć – jednakże nie w stopniu przekraczającym postrzeganą wartość lub nie skorelowanym z poziomem stawek oferowanym przez konkurencję. A oto gdzie to napięcie się zacieśnia: Jak tylko nowy deweloper dostrzeże okazję do otwarcia nowego obiektu na rynku i jest w stanie uzyskać drugorzędne lub trzeciorzędne miejsce w przyzwoitej lokalizacji, to na scenie biznesowej pojawia się nowy, budżetowy hotel. W reakcji na takie posunięcie, kierownictwo hotelu średniej klasy o umiarowych cenach z sąsiedztwa dokonuje zmiany jego pozycji rynkowej na obiekt ekonomiczny poprzez obniżenie swoich stawek. Te dwa wydarzenia kreują sytuację rynkową postrzeganą jako wysoce konkurencyjną, albo jako zbytnim zagęszczeniem obiektów.
Nowe udogodnienia i usługi dodawane do obiektów ekonomicznych/o ograniczonych usługach, aby uczynić je bardziej konkurencyjnymi, są zazwyczaj inspirowane przez ich większych braci o pełnej obsłudze. Ograniczeniami w dodawaniu nowych udogodnień są: koszty, personel i dostępny teren (lub jego koszty poboczne). W rezultacie baseny, podgrzewane wanny i dobrze wyposażone siłownie stały się nieomal powszechnością w obiektach ekonomicznych. Bezpłatne kontynentalne śniadania, zamiast tylko kawy z pączkiem lub ciastkiem, zostały zaadoptowane kilka lat temu na wzór modelu stosowanemu w apartamentach z salonem i kuchnią, all-suite. Pojawiły się centra biznesu, kompletne z dostępem do Internetu, faksami i kopiarkami. Lobby wyposażone w kanapy, stoliki do kawy, krzesła z oparciami zastąpiły utylitarne wejścia do hoteli. Kiedy goście ekonomicznych hoteli wchodzą dzisiaj do swoich pokoi oczekują znaleźć w nich dostęp do Internetu, suszarkę do włosów, fotele klubowe, biurka z dużą powierzchnią roboczą oraz odbiornik telewizji kablowej na pilota z dostępem do bezpłatnych kanałów filmowych. Nawet firmy zajmujące się dystrybucją filmów metodą pay-per-view, kiedyś niechętne do sprzedawania swoich drogich instalacji dla hoteli ekonomicznych, odkryły w tym segmencie możliwość uzyskania wysokich zysków.
Większa zyskowność z perspektywy inwestora
Najwyraźniej znacząca ilość inwestorów sądzi, że hotele ekonomiczne/o ograniczonej obsłudze są bardziej zyskowne od ich odpowiedników z pełną obsługą. Wszystkie statystyki, jakie oglądałem w przeciągu wielu lat wspierają to założenie, kiedy chodzi o zysk przed podatkiem dochodowym, jako procent sprzedaży. Dzieje się tak dlatego ponieważ piony hotelowe jakiegokolwiek hotelu, które są samym sednem ich funkcjonowania, mają najwyższe marże zysku. Nie tylko inne dochodowe działy w hotelach o pełnej obsłudze mają niższe marże, ale wykazują one również nie rozdzielone wydatki nieproporcjonalnie do swoich marż działowych. Powstaje w związku z tym pytanie, czy w istotnym stopniu wpływają one na obłożenie hotelu i ADR (które są mimo wszystko powodem, dla którego dodatkowe udogodnienia i urządzenia są instalowane w hotelach o pełnej obsłudze). Wszyscy się wobec tego zgodzą, że zyski operacyjne mierzone w przepływach środków pieniężnych cash flow, są wyższe w hotelach o pełnej obsłudze, podczas gdy procentowo są one wyższe w hotelach ekonomicznych/o ograniczonej obsłudze.
Jakkolwiek, prowadzi to do następnego pytania: Czy zwrot z inwestycji (ROI), który jest innym miernikiem zyskowności, jest większy w hotelach ekonomicznych/o ograniczonej obsłudze, niż w hotelach o pełnej obsłudze? Badając to zagadnienie, nie byłem w stanie znaleźć jakichkolwiek obiektywnych porównań zwrotu z kapitału. Porównując ROI, według jakiejkolwiek definicji, pomiędzy hotelem o pełnej obsłudze, a przeciętnym hotelem ekonomicznym/o ograniczonej obsłudze, stwierdziłem, że porównanie takie jest trudne z powodu konieczności ustanowienia specyficznych kryteriów. Jednak jestem przekonany, że niektórzy inwestorzy chętnie akceptują niższe zwroty z ekonomicznych/o ograniczonej obsłudze hotelowych inwestycji, w porównaniu do hoteli o pełnej obsłudze, ponieważ ryzyko jest znacząco niższe. Podstawową tego przyczyną jest to, że kapitał wymagany dla wybudowania jednego hotelu o pełnej obsłudze, średniej wielkości, mógłby obsłużyć budowę trzech lub czterech obiektów ekonomicznych/o ograniczonej obsłudze, w różnych lokalizacjach: w związku z czym ryzyko jest rozłożone na wiele rynków. Wyższe marże zysku na sprzedaży wydają się sugerować, że hotele ekonomiczne/o ograniczonej obsłudze, będą wykazywały wyższy stopień elastyczności na rynku osób o niższych dochodach i szybsze tempo odzyskiwania swojej pozycji w miarę powrotu popytu. Minimalny poziom obsady personalnej i inne, w połowie stałe koszty niezbędne do utrzymania poziomu obsługi w tych hotelach, w sposób oczywisty ustalają bardzo niski poziom wielkości cięcia kosztów, na który będzie mógł sobie pozwolić operator wtedy, kiedy koszty zmienne i wartość dodana udogodnień zostanie ograniczona na kryzysowym rynku. Z powodu ograniczonej wielkości gotówki będącej w obrocie pomiędzy tymi obiektami, managerowie wykazują skłonność do zachowywania się w sposób konserwatywny w zakresie podejmowanych decyzji dotyczących opcjonalnych wydatków kosztowych, szczególnie w obszarze marketingu i przywilejów pracowniczych.
Mówiąc o pracownikach, koszty pracy w obiektach ekonomicznych/o ograniczonej obsłudze, wydają się na pozór być bardzo niskie. Osobiście sądzę, że jest zupełnie na odwrót i że faktyczny koszt jest ukryty przez wysoką ilość godzin pracy menedżera i innych pracowników. Z kilkoma wyjątkami, fluktuacja kadr jest bardzo wysoka, a winę zawsze zrzuca się na lokalne warunki rynkowe. Faktem zaś jest, że typowy manager nie został przeszkolony w sprawdzaniu referencji, prawidłowym przeprowadzaniu rozmów kwalifikacyjnych oraz w efektywnej orientacji i szkoleniu nowo zatrudnianych. Często jest tak, że manager zatrudnia „świeżą siłę roboczą” mając nadzieję, że nowi pracownicy sprawdzą się w nowej pracy i pomogą mu w redukcji jego własnych obowiązków. Jednakże cykl rotacji postępuje, w miarę jak nowi pracownicy rozczarowują się co do warunków pracy i odchodzą. Ukryte koszty w słabej wydajności pracy i jej jakości, wynikające z tego systemu są oczywiste dla wszystkich, ale jednocześnie najbardziej wyrafinowane – a mogłyby być skorygowane przez położenie większego nacisku na właściwy proces rekrutacji, rozmów kwalifikacyjnych, procedury zatrudnieniowe i szkoleniowe.
Jeżeli chodzi o marketing, hotele ekonomiczne/o ograniczonej obsłudze wykazują tendencję do koncentracji na stawkach za pokoje i lokalizacji. Z powodu niskiego budżetu przeznaczanego na zatrudnienie, sprzedawców w tym segmencie praktycznie w ogóle się nie spotyka – za to od menedżerów wymaga się uniesienia ciężaru wszystkich wysiłków związanych ze sprzedażą bezpośrednią. Na nieszczęście, typowy menedżer ekonomicznego hotelu definiuje „zarządzanie” jako sporządzanie raportów i sprawozdań, reprezentowanie i ograniczanie zatrudnienia do minimum, między innymi poprzez pracę w recepcji przez nieokreśloną ilość czasu. Kompetentne przeszkolenie personelu, kontrola wewnętrzna, zaangażowanie społeczne i kwalifikowane rozmowy sprzedażowe nie są często i powszechnie spotykane w tych obiektach.
Głównym czynnikiem przeciwdziałającym tej tendencji jest pokaźne wsparcie oferowane operatorom przez większość franczyzodawców w segmencie ekonomicznym. Czołowi franczyzodawcy stają się coraz bardziej wyrafinowani w swoich wysiłkach marketingowych. Reklamy telewizyjne stają się coraz bardziej skuteczne, marketing grup docelowych jest wprowadzany bardzo wyrafinowanymi metodami a każdy inteligentny łańcuch hotelowy buduje swój własny internetowy marketing oraz programy sprzedażowe.
Trzymanie się „szerokiej perspektywy”
Moim zdaniem, kluczowym czynnikiem bycia skutecznym deweloperem lub operatorem hotelu ekonomicznego jest po prostu zwracanie starannej uwagi na każdy detal rozwoju i codziennego zarządzania, bez utraty z pola widzenia szerszej perspektywy biznesowej. Czym jednakże jest ta „szersza perspektywa”? Ja widzę ją jako nieustannie ewoluujący kolaż zawierający ciągle zmieniające się preferencje gości, zmiany w lokalnych środowiskach konkurencyjnych i dynamika lokalnego obszaru ekonomicznego oraz w jaki sposób wpływa ona na popyt na pokoje hotelowe. Ten ostatni element perspektywy biznesowej jest prawdopodobnie tym, gdzie jest dostępna najmniejsza ilość wsparcia dla managera, czy to od właściciela, czy od franczyzodawcy. W rezultacie hotelowy operator obiektu ekonomicznego/o ograniczonej obsłudze reaguje na warunki rynkowe w sposób typowy, zamiast planowania zmian.
Być może jednak, najważniejszą częścią perspektywy biznesowej segmentu ekonomicznego jest to: Będzie to zawsze biznes związany z ludźmi, niezależnie od tego czy tymi ludźmi są goście, czy pracownicy. Jakakolwiek nie byłaby twoja definicja „trzymania się podstawowych zasad”, to w segmencie ekonomicznym powinna zawsze rozpoczynać się od troski o ludzi.
Kirby D. Payne
|
