Jednym z najbardziej interesujących aspektów przemysłu hotelarskiego jest jego różnorodność. Wiele bardzo różnych hoteli znajduje się w licznych krajach na całym świecie, w związku z czym praca dyrektora różni się w sposób zasadniczy w zależności od specyfiki danego kraju, czy danego regionu świata.
Wydajność a jakość
Przełomowe wyzwania stojące przed dyrekcją hoteli, szczególnie w obszarach wysokich kosztów pracy i kosztów prowadzenia działalności, w takich regionach jak Europa Zachodnia, Ameryka Północna i Japonia jest jednoczesną kombinacją zarządzania wydajnością i zarządzania jakością. Podczas gdy określenie wydajności pracy jest często kojarzone z przemysłami wytwarzającymi dobra materialne, to równie ważne jest monitorowanie i zarządzanie tym aspektem wykonawstwa, również w sektorze usługowym. Wydajność pracy jest stosunkiem pomiędzy nakładem pracy, a uzyskanym wynikiem w ramach założonego poziomu jakościowego. Może ona być skalkulowana dla konkretnej zmiany roboczej, dla indywidualnego stanowiska pracy, działów lub dla obiektu jako całości. Poziomy wydajności mogą być mierzone w odniesieniu do wszystkich parametrów produkcji, włącznie z pracą. W przemyśle hotelarskim istnieje wiele możliwych jednostek nakładu i jednostek wynikowych, z których można skorzystać dla celów zarządzania wydajnością. Dla konkretnego hotelu i jego działów, najbardziej istotne i znaczące parametry, muszą być uzgodnione uprzednio. Jednostki nakładu mogą być mierzone w kategoriach godzin roboczych (na dzień, na tydzień, na miesiąc, ...), wydatków związanych z płacami pracowniczymi, itd. Z drugiej strony jednostki wynikowe mogą być monitorowane w kategoriach przychodu, ilości obsłużonych klientów, ilości wysprzątanych pokoi, ilości przyjętych / wymeldowanych gości, itd.
Utrzymywanie prostoty procedur
Jedną z bardzo ważnych spraw w zarządzaniu wydajnością jest utrzymywanie kompromisu pomiędzy dokładnością danych a ich prostotą. Istnieje wiele czynników wpływających na rezultaty wydajności. Podczas gdy sensownym jest rozliczanie ich dla bardzo dużych czynników (zobacz dyskusję o średnich stawkach dla wydajności działów bezpośredniej styczności z klientem, poniżej), to dla większości czynników, bardziej użytecznym jest nie odfiltrowywanie ich z kalkulacji, ale raczej oszacowanie wielkości ich wpływu na nie wtedy, kiedy analizowane będą rezultaty wydajności. Metoda taka czyni system bardziej praktycznym, a jej wewnętrzne powiązania są łatwiejsze do zrozumienia dla wszystkich zaangażowanych w ten proces, co pozytywnie wpłynie na jego akceptację na szczeblu różnych poziomów organizacyjnych. Na przykład: Jeżeli jako bazę dla kalkulacji wydajności stosuje się godziny robocze wykonywane w danym dziale, to wyniki tego działu będą charakteryzowały się tendencją spadkową w dniach, kiedy wiele godzin pracy poświęcono zajęciom szkoleniowym. Jednakże podczas gdy czas poświęcony na szkolenia wywiera natychmiastowy, negatywny wpływ na wydajność, to jego długoterminowe korzyści są niezaprzeczalne. Czas poświęcony na szkolenia może być odjęty z kalkulacji wydajnościowych, jednakże taka praktyka skomplikuje całą koncepcję i pojawią się nowe pytania. Na przykład: Czy krótkie praktyczne sesje szkoleniowe przeprowadzane przed zmianą roboczą, powinny być również wyłączone z kalkulacji? A co zrobić z miesięcznymi zebraniami działowymi, czy to najlepszy moment na wyłączenie ich z kalkulacji wydajnościowych? Podobna sytuacja zdarza się, kiedy pracownicy zostają przesuwani do pomocy, na godzinę lub dwie, do pracy w innym dziale, z powodu krótkookresowych godzin szczytu. Zdarza się to wtedy, kiedy pracownicy pierwszej linii pomagają w pracy działowi bankietowemu w trakcie okresów przerw na kawę. W teorii, czas spędzony w pracy dla innego działu może być wyłączony z oryginalnego obszaru zatrudnienia i przypisany działowi przyjmującemu dodatkowego pracownika. Jednakże, chociaż sprawiłoby to, że ogólne wyniki byłyby bardziej dokładne, to cała operacja byłaby niepraktyczna, o ile takie krótko trwające zmiany międzydziałowe zdarzają się w regularnych odstępach czasowych. Sugeruję rozliczanie się tylko za te zmiany, które są zaplanowane z wyprzedzeniem w harmonogramach pracy, albo jeżeli czas spędzony w innym dziale jest wyższy, niż dwie godziny. Ogólnie rzecz biorąc, byłoby to zbyt absorbujące czasowo, aby korygować godziny robocze każdego dnia, z uwagi na niewielkie odchylenia od stanu faktycznego, co i tak ma zazwyczaj nieistotny wpływ na wyniki miesięczne. Uzyskana w ten sposób marginalna dokładność nie usprawiedliwia zazwyczaj wysiłku wymaganego dla jej skalkulowania i wynikającej z tego utraty prostoty procesu.
Pomiary wydajności
Dla celów wydajności hotelowej, proponuję korzystanie z miernika globalnego takiego jak, przychód na roboczogodzinę, który będzie monitorowany w cyklach dziennych, tygodniowych i miesięcznych. Korzystając z tego wskaźnika należy pamiętać, że na rezultaty będą miały wpływ takie czynniki jak ADR (średnia dzienna stawka za sprzedany pokój), ilość zorganizowanych i przeprowadzonych zebrań działowych, itd. Sprawy te muszą być szczegółowo rozpatrzone w trakcie analizy rezultatów. Każdy dział operacyjny powinien również korzystać z jednego lub dwóch mierników wydajności. W restauracji, na przykład, przychód na roboczogodzinę lub ilość klientów obsłużonych w czasie roboczogodziny powinny być najbardziej istotne. W zależności od tego, czy jest to robione w trakcie okresu posiłkowego (śniadanie, lunch, obiad), czy przez całe dni, taką precyzją charakteryzują się osiągnięte rezultaty. Ale ponownie, kompromis pomiędzy dokładnością a prostotą musi być rozstrzygnięty. Dużo lepiej jest posiadać prostszy, nieco mniej dokładny, ale mimo to przejrzysty system, rozumiany przez wszystkich, który nie spełnia wysoce precyzyjnych, ale bardzo skomplikowanych koncepcji, z których tak naprawdę nikt nie korzysta. Wiele koncepcji zarządzania upada, ponieważ są zbyt skomplikowane, a zatem nie są w pełni zrozumiałe na wszystkich poziomach organizacyjnych. Jeżeli potrzebny jest oddzielny wskaźnik wydajności dla kuchni, można skorzystać z przychodów z gastronomii na roboczogodzinę. Wskaźnik ten będzie wyższy, kiedy biznes gastronomiczny miksuje zmiany w kierunku bankietowym, zamiast systemu a la carte. Jeżeli istnieją dwie obsady personalne kuchni, dla restauracji i personel bankietowy, można korzystać z dwóch specyficznych wyników, wyszczególniających dane dotyczące każdej z tych obsad. Ponownie, powinno mieć tu zastosowanie kompromisu pomiędzy dokładnością, a prostotą systemu. Dla Pracowników Pierwszej Linii, jednym z najbardziej istotnych wskaźników jest przepływ gości na roboczogodzinę (przepływ ten jest definiowany jako przyjęcia i wymeldowania z hotelu). Przepływy powinny być traktowane jako dane wynikowe, zamiast przychodów działu pokoi, ponieważ fluktuacje ADR będą miały przygniatający wpływ na rezultaty, dlatego też w tym przypadku, rozsądnym posunięciem jest wyłączenie tego współczynnika z kalkulacji wydajności. Przyjęcie gościa odwiedzającego hotel wypoczynkowo w sobotę zajmie przypuszczalnie tyle samo czasu, ile przyjęcie gościa korporacyjnego w środę, który być może zapłaci trzy razy wyższą stawkę za pokój. Jednakże, kiedy dokonujemy przeglądu rezultatów, powinno się pamiętać, że przyjęcie 20-osobowej grupy gości zabiera dużo mniej czasu niż przyjęcie 20 indywidualnych turystów, co będzie miało pozytywny efekt na wydajność mierzoną przepływem osób na jedną roboczogodzinę. Podczas gdy efekt taki, będzie uśredniony w większości miesięcy, to jednak w pewnych okresach szczególnie nastawionych na biznes grupowy (np. miesiące letnie) rezultaty mogą być mocno od tego uzależnione. W housekeepingu jeden oczywisty wskaźnik wydajności, to ilość wysprzątanych pokoi na jedną roboczogodzinę
Jakie godziny brać pod uwagę
Jedna z ważnych decyzji, która musi być podjęta odpowiednio wcześniej dotyczy tego, jakich pracowników objąć naszą kalkulacją. Na przykład, czy godziny pracy concierg’a powinny być ujęte w danych wydajnościowych? Proponuję, aby tak zrobić, jeżeli concierge zajmuje się przyjęciami i wymeldowaniami gości. Co zrobić w przypadku godzin pracy kontrolerów nocnych, agentów ds. relacji z gośćmi i szefa recepcji? Podobne pytania powstają w innych działach, względem restauracyjnych kierowników, osób zajmujących się witaniem gości o Szefa Kuchni. Kwestia, kogo objąć wskaźnikami wydajnościowymi nie jest tak ważna, jak podjęcie zobowiązania do konsekwencji po tym, jak już taka decyzja zostanie podjęta. Kiedy już zdecyduje się, które stanowiska pracy włączyć do kalkulacji, powinno się przestrzegać tej decyzji, aby mieć możliwość dokonywania porównań z okresami przyszłymi.
Analiza porównawcza (benchmarking)
Wskaźniki porównawcze w wydajności powinny być ustalane dla każdego działu operacyjnego. Mogą one być używane jako cele wykonawcze dla szefów wydziałów oraz jako baza dla budżetowania kosztów pracy przedsiębiorstwa, wynikających ze spodziewanych przychodów.
Powinno się zauważyć, że trudno jest porównywać różne hotele pomiędzy sobą w kategoriach poziomów wydajnościowych. Nawet hotele należące do tej samej firmy i zlokalizowane w tym samym kraju, nie są łatwe do porównania. Powodem tego jest fakt, że wiele cech specyficznych wpływa na poziomy wydajności. Na przykład, ogólna średnia stawka hotelu (przychód na roboczogodzinę) i jego mix biznesowy (zameldowanie indywidualne w stosunku do grupowych / zameldowanie personelu samolotów), wpływają znacząco na rezultaty. W kategoriach wydajności w dziedzinie gastronomii, wyniki są wysoce uzależnione od koncepcji prowadzenia restauracji (bufet w stosunku do systemu a la carte, rodzaj obsługi), fizycznej struktury restauracji (lokalizacji barów serwisowych, długości drogi do kuchni, tego czy zespół restauracyjny świadczy również usługi room service lub czy restauracja jest wydzieloną jednostką). Dlatego też, najbardziej istotne wyliczenia polegają na możliwości porównywania i prowadzenia analizy porównawczej, hotelu lub działu, w stosunku do siebie samych (np. z ich przeszłymi poziomami wskaźników wydajnościowych) i do monitorowania zachodzących trendów.
Wydajność może być efektywnie zwiększona poprzez staranne prognozowanie wielkości biznesu, rozsądne planowanie harmonogramów pracy, wyższą międzydziałową elastyczność w reagowaniu na godziny szczytu i okresy zastoju wewnątrz hotelu oraz stworzenie zorientowanej na wydajność, kultury pracy. W większości przypadków, koszt pracy powinien być uważany jako koszt zmienny, a nie jako stały. Kiedykolwiek kalkulacja czasu pracy pozwala na kompensowanie godzin nadliczbowych z godzinami niewypracowanymi, to fundusz płac powinien odzwierciedlać rzeczywistą ilość godzin przepracowanych. Wszyscy pracownicy hotelu powinni być świadomi średniego kosztu przepracowanej godziny włącznie z odnośnymi wydatkami hotelowymi. Sytuacja taka zagwarantuje to, że kierownicy i pracownicy będą działać w oparciu o dane, które są dla nich istotne.
Outsourcing a wydajność
Outsourcing jest bronią obosieczną w kontekście zarządzania wydajnością. Jeżeli wydajność hotelu ogółem jest mierzona w oparciu o roboczogodziny, to proste zlecenie firmom zewnętrznym wykonywania usług niektórych działów wpłynie na zwiększenie wydajności, jako że całkowita ilość przepracowanych godzin zespołu hotelowego ulegnie zmniejszeniu. Jednakże, równie dobrze może być tak, że outsourcing zwiększa koszt bazowy hotelu, co może przewyższyć korzyści wynikające ze zwiększonej wydajności. Tylko w takim przypadku, kiedy firma zewnętrzna jest w stanie świadczyć usługi w bardziej efektywny sposób, niż pracownicy hotelu (zwykle z powodu wysokiej specjalizacji) i kiedy to zwiększenie wydajności jest częściowo widoczne w cenach stosowanych wobec hotelu, tylko wtedy korzyści netto hotelu będą realne.
Wprowadzanie systemu zarządzania wydajnością
Rekomenduję hotelom i ich działom koncentrację na kilku istotnych wskaźnikach, które są środkiem regularnej komunikacji w trakcie działań operacyjnych i dobrze rozumianych przez wszystkich zainteresowanych. Mniej, czasami oznacza więcej! Często programy zarządzania wydajnością budowane są przez biznesy, ale nigdy nie są efektywne z powodu braku ich akceptacji i konsekwencji w działaniu. Jedną z bardziej powszechnych przyczyn takiego stanu rzeczy jest ich przesadnie skomplikowana zawiłość, czyniąca je niepraktycznymi. System wydajności musi być zrozumiały dla wszystkich i łatwy w stosowaniu.
Jeszcze jedną końcową, ważną rzeczą jest to, aby programy zarządzania wydajnością były wprowadzane etapami w celu zyskiwania poparcia ze strony zespołu hotelowego. Konkretny obiekt może wystartować z ogólnym hotelowym wskaźnikiem, a następnie przechodzić do danych działowych, w kilka miesięcy później, kiedy już koncepcja ta zostanie zaakceptowana. Ten etapowy proces zagwarantuje, że poziom zrozumienia wewnątrz zespołu będzie postępował w harmonii z tempem wprowadzania systemu. Obawy związane z potencjalnymi zwolnieniami pracowników skutkujące wprowadzeniem programu zarządzania wydajnością powinny również być przedyskutowane. Zarządzanie wydajnością polega głównie na dostosowywaniu zasobów do wielkości biznesu, tak precyzyjnie, na ile jest to możliwe. Co więcej rotacja kadr w naszym przemyśle jest zwykle wysoka, tak więc kiedy nawet wielkość zespołu musi być zmniejszona w celu zwiększenia ogólnej wydajności, to może to być uczynione szybko korzystając z naturalnych przyczyn odejść z pracy oraz poprzez wstrzymanie się z zastępowaniem osób rezygnujących z pracy. Zazwyczaj nie ma potrzeby dokonywania zwolnień. Bardzo ważne jest również, aby zespoły otrzymywały informacje w kategoriach osiąganych rezultatów.
Następny Krok
Zaawansowanym etapem zarządzania wydajnością, po wprowadzeniu w życie wskaźników nakładowych i wynikowych, dobrze zrozumianych przez wszystkich zainteresowanych, i konsekwentnie monitorowanych i analizowanych, jest zmierzenie korelacji pomiędzy jednostkami nakładowymi a wynikowymi. Rezultaty wydajnościowe same w sobie, w niedostateczny sposób mierzą, jak dobry jest ogólny stosunek pomiędzy nakładami a wynikami. Korelacja z drugiej strony wskazuje, jak ściśle oba czynniki są ze sobą związane. Daje ona dużo lepsze pojęcie o tym, jak dobrze są zużywane zasoby w trakcie określonych okresów czasu, w oparciu o poziomy wielkości biznesu. Ma to silny wpływ na jakość operacyjną. Na przykład: zespół pracowników pierwszej linii mógłby osiągnąć pożądane wyniki wydajności w danym miesiącu mając rezerwy w zatrudnieniu w słabszych okresach i wysokie braki w zatrudnieniu w okresach szczytu. Pomimo znakomitego poziomu osiągniętej wydajności, wzrosną z pewnością skargi gości, kiedy wydłużą się okresy oczekiwania i zmniejszy się troska im poświęcana w okresach dużego obłożenia pracą. W takim scenariuszu, korelacja pomiędzy przepracowanymi godzinami i przepływem będzie bardzo niska. Ten sam poziom wydajności mógłby być osiągnięty poprzez zmniejszenie zasobów w trakcie okresów zastoju i zwiększenie ich w bardziej sprzyjającym czasie. Korelacja i postrzegana jakość będą wówczas wzrastać. Korelacja monitoruje zdolność do dostosowywania zasobów do wielkości biznesu w oparciu o nieprzerwany proces w stosunku do specyficznego okresu czasu. Kiedy kalkulacje stają się nieco bardziej trudne, programy takie jak Excel z łatwością poradzą sobie z danymi dotyczącymi korelacji. Rezultaty, które mogą być uzyskane poprzez efektywny program zarządzania wydajnością, są imponujące, zarówno z punktu widzenia ostatecznego wyniku finansowego, jak i z perspektywy wydajności.
Olivier Harnisch
|
