Narracja jest fenomenalnym sposobem komunikowania swojego przekazu w bardzo osobistej formie, więc ja także zaprezentuję swoją ideę w zakresie menedżerskiej skuteczności omawiając jedną z najlepszych historii, jaka wydarzyła się w przemyśle hotelarskim.
W 1965 roku pisarz Arthur Hailey napisał jedną ze swoich najbardziej znanych powieści, zatytułowaną „Hotel”. Opowieść w niej zawarta była bogata w szczegóły, opisy środowiskowe, tematykę i ludzkie osobowości. Przedstawia ona, w dużym stopniu precyzyjnie, wydarzenia z 5-dniowego okresu z życia w niezależnym, luksusowym hotelu w Nowym Orleanie we wczesnych latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku, stającego przed wielu wyzwaniami. Książka zajmuje się kilkoma kwestiami amerykańskich praw obywatelskich z tamtego okresu i przeciwstawnymi sobie historiami lojalności personelu hotelowego z jednej strony, a nieuczciwością z drugiej. Porusza ona kilka kwestii biznesowych, które do dzisiaj nie straciły nic ze swojej aktualności, jak na przykład ekspansja marki w świecie hoteli w odróżnieniu od prowadzenia działalności niezależnej.
„Wydaje mi się, że biznesowi liderzy odnoszący największe sukcesy nigdy nie mówią ‘Ja”. I nie dzieje się tak dlatego, że zostali wyszkoleni do unikania zaimka ‘Ja’. Oni nie myślą w kategorii ‘Ja’. Myślą w kategorii ‘my’; myślą – ‘zespół’. Rozumieją swoją pracę jako konieczność działania zespołowego. Akceptują odpowiedzialność i nie próbują się jej pozbyć, ale zaimek ‘my’ zostaje szczególnie doceniany. To jest właśnie budowanie zaufania, to umożliwia wykonywanie postawionych zadań.” – Peter Drucker
Lekcje dla Menedżerów Hotelarstwa
W dzisiejszych czasach efektywni liderzy ciągle jeszcze zajmują się scenariuszami pokazanymi w filmie ‘Hotel’ – Hailey’a, i wielu innymi związanymi z udogodnieniami, technologią, transportem i szkoleniem. Nieustanne balansowanie pomiędzy „high touch” (wysoką wrażliwością na człowieka, obsługą klienta nastawioną na ludzi), a „high tech” (zaawansowaną technologią) często sprowadza się do możliwości audio-wizualnych i możliwości dostępowych.
Zarówno w książce, jak i w filmowej wersji „Hotelu”, dyrektor hotelu (lub co najmniej kierownik pełniący służbę) urzędował w lobby przy ponad wymiarowym biurku. Świadkiem pierwszej z tych wersji byłem osobiście w Statler-Hilton w Bostonie, a lokalizacja była przypuszczalnie związana z ewentualnością powstania sytuacji wymagających specjalnego podejścia. „Tradycja” możliwości powstawania trudnych sytuacji i związanej z tym lokalizacji w pomieszczeniach frontowych była kontynuowana w epoce wielkich hoteli świadczących pełną obsługę, ale lokalizacja zmieniła się do ‘biura na zapleczu’ w momencie wprowadzania usług związanych wyłącznie z wynajmowaniem pokoi i powstawaniem mniejszych obiektów w latach 1960 – 1990.
Jako, że moje pierwsze doświadczenie hotelowe związane było ze starszym obiektem z wieloma tradycjami, to nauczyłem się doceniać dyrektora hotelu i właściciela pensjonatu jako gospodarza i osobę pomagającą przy rozwiązywaniu problemów. Osobiście zawsze byłem zwolennikiem aby stanowisko pracy dyrektora naczelnego umiejscowione było, tak jak w ‘Hotelu’ – było ono usytuowane na antresoli, odgrodzone wielkim oknem wychodzącym na bardzo ruchliwe lobby we „wspaniałym, starym i wytwornym” obiekcie. No cóż, wciąż poszukuję takiej szczególnej lokalizacji, ale interesują mnie ważniejsze kwestie widoczności i dostępności.
W jaki sposób, współcześni hotelarze, radzą sobie z kwestiami widoczności i dostępności? Większość z nas nie ma raczej wyboru w zakresie lokalizacji biurka lub biura, ale na podstawie poczynionych obserwacji i przeprowadzonych rozmów wśród wielu profesjonalistów w szerokim spektrum różnego rodzaju obiektów i marek hotelowych, miałem możliwość zidentyfikowania kilkunastu kreatywnych wariantów dotyczących widoczności i dostępności, którymi chciałem się niniejszym podzielić.
Mel Bettcher, career manager w hotelu Hyatt, był kiedyś związany z hotelem Hyatt w Memphis. Przypominam sobie, że pewnego gorącego lata chciałem się z nim skontaktować, ale zawsze uzyskiwałem odpowiedź, że „jest w hotelu, ale nie ma go w swoim biurze.” Kiedy ostatecznie się z nim skontaktowałem, wytłumaczył mi, że klimatyzacja w jego biurze nie była niestety sprawna. Kiedy zapytałem dlaczego nie kazał jej naprawić, podzielił się ze mną taką uwagą, że być może koszt naprawy nie byłby istotny, ale przy sprawnej klimatyzacji miałby większą pokusę do spędzania zbyt dużej ilości czasu w swoim biurze, natomiast jego zamierzeniem jest częste przebywanie wśród gości i swojego personelu.
Dave Lagarce otworzył 1st Embassy Suites w Tennessee. Dave miał swoje biurko w lobby i przypominam sobie, że pytałem go „w jaki sposób może w ogóle pracować w takich warunkach”, kiedy co chwilę ktoś mu przeszkadza. Uśmiechnął się i odpowiedział, że lokalizacja biurka w lobby wymusza na nim podwójną koncentrację. Miał do pomocy dwóch managerów z tytułem i odpowiedzialnością zastępców dyrektora naczelnego i każdy z nich miał do wykonania określoną porcję ‘papierkowej’ roboty. Poprzez scedowanie na nich pewnej części istotnych zadań umożliwiających im zapoznawanie się z systemem, był w stanie zajmować się „ludzkimi” problemami innych osób.
Menedżerowie ci doszli do wniosku, że ważna „praca do wykonania” obejmowała sporządzanie określonych raportów i realizowanie obowiązków administracyjnych, ale takie jej zorganizowanie pozwoliło na zrównoważenie obciążeń i możliwość zajęcia się zarówno personelem, jak i gośćmi / klientami.
Tom Peters, autor wielu książek i programów w zakresie zmian i usprawniania pracy, twierdzi że efektywni menedżerowie w miejscu pracy muszą spędzać 70 procent swojego czasu poza swoimi biurami. W swoich książkach, seminariach i dodatkowych materiałach, często przedstawia przykłady firm odnoszących sukcesy, które nie budują wielkich, korporacyjnych biurowców, które jak się wydaje poświęcają lata całe na opracowywanie podręczników i zasad korporacyjnej polityki, natomiast obligują swoich pracowników biurowych do obecności w obszarach bezpośredniego kontaktu z gośćmi. Cytuje przykłady z firm od Apple Computers do Wal-Mart, które o lata wyprzedziły swoją konkurencję poprzez dostępność, widoczność i reagowanie na potrzeby personelu i gości wykorzystując metodę aktywnego ich wysłuchiwania.
Przykłady w naszym przemyśle obejmują firmy stosujące zarządzanie kontaktowe („in-touch management” ):
1. Doroczne dni zamiany stanowiskami pracy, kiedy pracownicy wyższego szczebla przejmują zakres zadań, ubiór służbowy i inne atrybuty stanowiskowe niższego personelu obsługujące właściwe, codzienne funkcjonowanie hotelu wraz ze wszystkimi wymogami i potencjalnymi problemami do rozwiązania. Poprzez takie działania wzrasta szacunek po obu stronach grup pracowniczych.
2. Systematyczne (cotygodniowe lub comiesięczne) rozmowy kierownika wyższego szczebla z personelem reprezentującym różne działy, mające na celu przedyskutowanie nowych pomysłów, szans, okazji czy problemów związanych z działalnością operacyjną.
3. Regularne zebrania z personelem całego hotelu w celu wymiany doświadczeń dotyczących odnoszonych sukcesów, możliwości, wyzwań i trendów. Obustronna komunikacja nawiązuje się po 2 lub 3 spotkaniach.
4. Biuletyny informacyjne dla personelu i gości, w których przedstawiane są sylwetki konkretnych osób. Przykłady takiego działania można odnaleźć w firmie Soutthwest Airlines, odnoszącej sukcesy w wymagającym przemyśle.
5. Organizowane na poziomie działu lub całego hotelu mini uroczystości, których zadaniem jest docenienie realizacji określonych projektów przed terminem, wykonanie planu sprzedaży lub osiągnięcie innego zamierzonego celu.
6. Uznana już obecnie praktyka MBWA (zarządzanie przez dokonywanie obchodów – Management by Walking Around) polegająca na docieraniu tam gdzie przebywają pracownicy, rodzą się problemy i profity – w czasie rzeczywistym, zamiast przebywania w biurze.
7. Wykorzystywanie przerw śniadaniowych i socjalnych jako okazję do pogłębiania zdolności komunikacyjnych, a nie traktowania ich jak bonusowego świadczenia.
8. Przeprowadzenie co najmniej trzech rozmów dziennie z aktualnie przebywającymi w hotelu gośćmi i trzech z osobami korzystającymi z jego usług w ubiegłym tygodniu w celu osobistego podziękowania za ich lojalność i poproszenia o wskazanie sposobu, by ich następny pobyt w hotelu był jeszcze bardziej komfortowy. Życzliwość jest wręcz niewiarygodna!
9. Półroczne spotkania komunikacyjne na temat ‘stanu hotelu’, które formalnie zapoznają personel z aktualną sytuacją hotelu. Kadra kierownicza przekazuje informacje na wszystkich trzech zmianach. Ocena takich informacji jest niewiarygodnie wysoka.
10. Bieżące programy uznaniowe. Programy ‘Pracownik Miesiąca’ mają dobre intencje ale straciły na znaczeniu w stosunku do poprzednich okresów. Istnieją programy motywacyjne i uznaniowe dostępne dla pracowników wszystkich szczebli gwarantujące dywidendy za zaangażowanie i lojalność.
Wiele mniejszych hoteli charakteryzuje się określonymi poziomami zarządzania kontaktowego „in-touch”, z powodu swego naturalnego rozmiaru, jak również z powodu niskiego stanu zatrudnienia wśród pracowników zaplecza. Istnieje jednak dużo więcej idei, które można zastosować we wszelkiego rozmiaru hotelach.
Musimy pamiętać o konieczności systematycznego doskonalenia się i unikania wykonywania swoich zadań w określony sposób tylko dlatego, że tak się zawsze robiło i tak jest dla nas wygodniej. Technologia nieustannie się rozwija i usprawnia, a te usprawnienia skutkujące pozbywaniem się kontaktu z niektórymi osobami, wymagają konieczności podtrzymywania osobistego kontaktu z ludźmi w przemyśle hotelarskim i konieczność ta staje się co raz bardziej istotna.
Dr John Hogan
|
