Ostatnio przenieśliśmy biuro naszego stowarzyszenia (SHM) i podczas
tej przeprowadzki natrafiłem na książkę, którą przeczytałem na studiach, a
którą obiecałem, że nigdy jej nie wyrzucę ani nie pozbędę się jej. Książka jest
zatytułowana „Wydobywanie z ludzi tego, co w nich najlepsze: jak cieszyć się
pomagając innym w postępach” autorstwa dr Alan Loy McGinnis.
„Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się nad sposobem jak pewni ludzie wydobywają
najlepsze cechy u innych? Wydają się wiedzieć, jak uzyskać dodatkowe wysiłki od
ludzi, którymi kierują. Wszyscy ich znamy – niektórzy są nauczycielami czy
dyrektorami firm, inni są menedżerami drużyn baseballowych lub matkami. Często
bez dobrego wyglądu lub ponadprzeciętnej inteligencji, wydają się być w
posiadaniu talentu do inspirowania ludzi. I ta niezwykła umiejętność sztuki
motywacji sprawia, że osiągają duże sukcesy prawie we wszystkim, co robią.”
Spójrz wstecz na swoją karierę. Kto cię motywował? Kto wydobył najlepsze twoje
cechy? Którzy kierownicy, którzy zwierzchnicy, wydawali się wydobyć to, co
najlepsze z ludzi, którym służyli?
W tej książce, dr Mcginnis nakreślił dwanaście zasad, aby wydobyć z ludzi to,
co w nich najlepsze. Te zasady mogą być zastosowane do każdego zespołu, jakim
kierujesz: działu recepcji czy sprzedaży, obsługi pięter, restauracji, kuchni
czy nawet załogi kierowniczej w twoim hotelu lub restauracji. Te umiejętności
są wartościowe w tworzeniu motywującego otoczenia, gdzie twoi pracownicy chcą
pracować i czują, że mogą współtworzyć sukces twojej organizacji.
W tym artykule, najpierw przyjrzymy się czterem zasadom i sposobowi, w jaki
możemy je zastosować w środowiskach, w których pracujemy.
Zasada 1 – Oczekuj tego, co najlepsze od ludzi, którymi kierujesz
W musicalu My Fair Lady, Eliza Doolittle przemienia się z niewykształconej
kobiety w wyrafinowaną damę. W jednej ze słynnych części sztuki, Goethe
wygłasza śmiałe stwierdzenie na temat ludzkiej natury: Traktuj człowieka tak,
jaki wydaje się, że jest, a uczynisz go gorszym. Więc traktuj człowieka tak,
jakby już był taki, jaki potencjalnie mógłby być, a uczynisz go takim, jaki być
powinien.”
Czy oczekujesz najlepszego od ludzi, którymi kierujesz? Czy może zgadzasz się
na to, co ci przyniosą i znajdujesz nowe rozwiązania, aby usprawnić dostarczaną
obsługę gościom czy stałym klientom?
Na zajęciach z hotelarstwa, na których uczę dyskutujemy o teoriach i
strategiach motywacyjnych. Jedną z teorii jest Efekt Pigmaliona (grecki
mityczny król, który stworzył idealny posąg kobiety i zakochał się w nim),
który mówi, że oczekiwania, jakie sami mają wobec siebie pracownicy determinują
sposób, w jaki będą wykonywali swoją pracę. Jeżeli oczekujemy wielkich rzeczy,
jako kierownicy, wielkie rzeczy będą miały miejsce. Jeżeli zaakceptujemy i
będziemy oczekiwać przeciętnego wykonania, otrzymamy tylko przeciętne
wykonanie. Poprzez podkreślenie pewności i tego, co pracownicy mogą zrobić,
pracownicy uwierzą w samych siebie i będą pracować na wyższych poziomach. Aby
to wykonać, musimy mówić im o naszej wierze w ich umiejętności i zdolności.
Ustawiając wysokie standardy wykonania i jakości, i komunikując się ze swoim
zespołem, w taki sposób, aby mogli je uzyskać, przyniesie pozytywne rezultaty.
Pokojowe wysprzątają pokoje według najlepszych standardów czystości, jakie
ustanowisz. Kelnerzy podniosą wartość zamówień (upselling), ponieważ
ustanowiłeś standardy i oczekiwania wysoko. Pozytywne oczekiwania mogą
przynieść pozytywne rezultaty.
Niestety, kiedy ludzie stają się dyrektorami czy kierownikami w obrębie
organizacji, natychmiast czują się jak policjanci i muszą obserwować każdy ruch
pracownika, aby upewnić się, że zostały spełnione standardy. Ta rola psa
łańcuchowego wyszukuje błędy i stwarza napięcia pomiędzy kierownictwem a
pracownikami. Dobrzy kierownicy, z drugiej strony, szukają silnych stron u
pracowników i odkrywają sposoby, aby popierać umiejętności i zdolności każdej
osoby.
Jeżeli będziemy oczekiwać dobrych rzeczy od naszych pracowników, w większości
spraw doskonale sobie poradzą w sprostaniu tym oczekiwaniom. Jeżeli oczekujemy
gorszego, sprostają tym oczekiwaniom i będą dalej nas rozczarowywać w swojej
pracy.
Zasada 2 – Zbadaj szczegółowo potrzeby innej osoby
Jedną z dającej najwięcej satysfakcji części uczenia na poziomie studiów jest
praca ze studentami i pomaganie im w odkrywaniu, co podnieca ich w przemyśle
hotelarskim. Kiedy student naprawdę czuje związek z ich pasją dla tego, co chce
robić, łatwiej wtedy jest popchnąć ich w kierunku sukcesu. Ich poziom
zainteresowania jest wyższy, kiedy studiując rozwijają swoją pasję. Strach
uprzyjemniania innym ludziom, takim jak potencjalni klienci, znika a pasja w
odkrywaniu sukcesów staje się tak jasno widoczna. Nie ważne czy to będzie praca
na boisku do baseballa w średniej lidze, stawanie się liderem w dziale
hotelarskim, czy pracowanie nad wizją posiadania restauracji czy klubu,
odkrywanie, co student pragnie sprawia, że doświadczenie edukacyjne staje się
dużo bardziej motywujące zarówno dla studenta jak i dla nauczyciela.
McGinnis mówi: „Zbyt wielu kierowników ignoruje ten zasadniczy wczesny etap.
Dostrzegają motywację jako zwykłą rozdmuchaną reklamę – narzucaną ludziom i
stymulującą ich. Ale jest ona czymś więcej niż tylko taką rozdmuchaną reklamą.
Dobry plan motywacyjny musi być tak samo dokładnie dopasowany, jak projekt
sukienki. Musimy zadać wiele pytań, o to, gdzie ludzie byli i gdzie zmierzają,
w co wierzą, jakie są ich słabe punkty, co kochają, a czego nienawidzą. Innymi
słowy, musimy przeprowadzić badanie odnośnie obecnych systemów potrzeb ludzi.”
Dlatego motywacja jest sytuacyjna. Jest unikalna dla każdej osoby. Sahar,
kelnerka, posiada inny zestaw potrzeb niż kucharka Darren. Pokojówka Tamyra
jest motywowana inaczej niż Gerard, konserwator urządzeń. To, co motywuje ciebie
jest różne, od tego, co motywuje pracowników, którymi kierujesz lub osobę,
której składasz raport.
Jak badamy te potrzeby w miejscu pracy? Rozmawiamy z naszymi pracownikami.
Zadajemy pytania podczas przeglądów dokonań i wywiadów, co daje nam pogląd tego,
co nasi pracownicy czują, w co wierzą i co cenią. Siedzimy na przerwach i
słuchamy. Zadajemy pytania. Poszukujemy informacji. Rozmawiamy, aby poznać
naszych pracowników. Organizujemy spotkania załogi, gdzie ludzie mają szansę
wyrazić swoje opinie i pomysły. Dzięki temu, możemy dużo łatwiej zidentyfikować
potrzeby i użyć je dla tworzenia środowiska motywującego ich do pracy.
Zasada 3 – Ustal wysokie standardy doskonałości
„Jak dotąd” mówi McGinnis, „mówiłem, że najlepszym sposobem, aby wydobyć to, co
najlepsze z ludzi jest traktowanie ich w pozytywny, zachęcający sposób,
zyskując ich talent a przede wszystkim ich obecne potrzeby i pragnienia. Ale
nie oznacza to, że dobry motywator jest łagodny. Jeśli nie inaczej, większość wysoko
motywujących kierowników jest w doskonałej formie, jeżeli chodzi o standardy
doskonałości. Nieustępliwie hołdują określonym wartościom i rozpoczynają
budowanie zespołu ludzi podobnie myślących, którzy podzielają te wartości.”
Najlepiej prowadzona restauracja czy najlepiej prowadzony hotel pozwalają na
indywidualność w ich zespołach, podczas wprowadzania określonych standardów.
Ważne jest, aby restauracje i hotele ustaliły standardy i wprowadziły je.
Podczas pracy dla restauracji rodzinnej na studiach, pracowałem dla firmy,
która posiadała zaledwie kilka norm. Każdy dyrektor robił to, co uważał za
słuszne. Pracowałem ciężko, aby mieć pewność, że sala jest ustawiona tak samo
każdego wieczora, kiedy zamykałem, aby zmiana otwierająca zauważyła różnice.
Pracownicy uważali, że organizuję im dodatkową robotę. Problemem było to, że
żaden inny dyrektor nie wprowadzał takiego samego standardu, jaki ja
stosowałem. Dzisiaj firma już nie istnieje. Sieć 14 restauracji padła, po
części, ponieważ nie istniały żadne standardy, jakimi kierowali się dyrektorzy
oraz wykonujący swoją pracę pracownicy.
Pracownicy lubią mieć jasno określone realne cele. Nie możemy jako dyrektorzy
ustalić standardów na tak wysokim poziomie, że nasi pracownicy nie będą mogli
ich osiągnąć lub szybko zrezygnują. Ludzie chcą, aby ich umiejętności i
zdolności były wyzywane na próbę i testowane – rozszerzane – ale muszą osiągać
regularne sukcesy, aby mieć poczucie, że ich starania są doceniane.
McGinnis kończy tą zasadą wygłaszając ważną lekcję: „W naciskaniu na
doskonałość, musimy być ostrożni, aby osiągnąć cele, które są zarówno wyzwaniem
jak i są realistyczne oraz musimy wymyślić stopniowe zwiększenie celów tak, aby
nasi ludzie mogli cieszyć się z regularnych pomyślnych osiągnięć.”
Zasada 4 – Stwórz środowisko, gdzie porażka nie jest śmiertelna
Ludzie popełniają błędy w różny sposób. Porażka w niektórych przypadkach jest
motywująca i wywołuje zapał, aby nauczyć się i nie powtarzać błędów. Inni,
jednak, zaczynają z tak wielką energią, że wypalają motywujący ogień po jednej
klęsce czy przegrywającym strzale. Tego, co oczekujemy w naszej organizacji to
ludzie, którzy kiedy potykają się, podnoszą się, wyciągają wnioski ze swoich
błędów i ruszają do zakończenia zadania, jakie przed nimi stoi. Jeżeli my, jako
dyrektorzy w przemyśle hotelowym możemy pomóc naszym pracownikom skutecznie
uporać się z klęską, stworzymy środowisko, które jest motywujące i zachęca do
wysokich wyników.
Student, który pracował w parku rozrywki opowiedział mi jak jeden z najgorszych
dyrektorów, z jakim pracował łaził za nim i cały czas wskazywał wszystkie jego
błędy w wykonywanych przez niego jego obowiązkach. Wiele razy słyszałem zdanie,
„Jeżeli nie zrobisz tego właściwie zwolnię cię!”
Dyrektorzy stoją przed unikalnym wyzwaniem: stworzeniem wysokich oczekiwań i
oczekiwania wysokich wyników, podczas gdy nadal czasami mają tolerować błędy.
Surowa krytyka nowych pracowników za niewykonanie zadania prawidłowo, spowoduje
tylko uczucie porażki i zniechęcenia. Skuteczni dyrektorzy stosują określoną
taktykę, jaka jest konieczna, aby pomóc pracownikom zidentyfikować błędy,
podać, jaka jest przyczyna, nauczyć się z błędów i przenieść się na wyższy
poziom. Czasami możemy potrzebować, aby dopingować ich, aby próbowali mocniej.
A czasami będziemy zmuszeni cofnąć ich do pozycji, aby zaczęli jeszcze raz i
stworzyli serię sukcesów, które odbudują ich pewność siebie.
Wnioski
Czy:
• Oczekujesz najlepszego od swoich pracowników i tych, którymi kierujesz?
• Rozumiesz potrzeby swoich pracowników i używasz tych informacji do tworzenia
środowiska, które buduje ich motywacje?
• Określasz standardy doskonałości, które są realne dla twoich pracowników i
tych, którymi kierujesz?
• Tworzysz środowisko, gdzie porażka nie jest śmiertelna?
Oceń swoją pracę w tych obszarach.
Chris
Longstreet
© Copyright Chris Longstreet
Tytuł artykułu w oryginale "Bringing Out the Best in People; Principles to
Apply to the Team You Lead - the Front Desk, the Housekeeping, Servers, the
Kitchen”
Reprint i tłumaczenie przez ehotelarz.com za zgodą autora
Chris Longstreet – President i CEO organizacji non-profit Society for
Hospitality Management jak również wykładowca Hospitality & Tourism
Management Program na Grand Valley State University.
Kontakt:
Chris Longstreet
Society for Hospitality Management
email: clongstreet@hospitalitysociety.org
www.hospitalitysociety.org
|